Telefónica, el bombón que pierde dulce

A finales del siglo XX, Telefónica era “una empresa bombón”. En primer lugar, por la aparición de una nueva tecnología que transformó las redes analógicas en digitales, mejoró la calidad de las conversaciones a través de los teléfonos móviles y permitió el envío de mensajes SMS. Unos avances que generaron la llegada de una nueva etapa en la historia de la comunicación interpersonal.

En segundo, por el uso frecuente de los anteriores dispositivos en la mayoría de los países. En pocos años, el teléfono móvil sustituyó al fijo y su utilización superó con creces la de su antecesor.

En tercero, debido a las elevadas inversiones efectuadas por la compañía en América Latina, considerada por numerosos ejecutivos como el nuevo Eldorado. En esta región, las empresas podían conseguir con mayor facilidad un notable incremento de sus beneficios que en los países avanzados.

En dicha etapa, para numerosos analistas bursátiles, la mayoría de las compañías con un espléndido futuro pertenecían a tres sectores: tecnología (especialmente la relacionada con internet), medios de comunicación digitales y telecomunicaciones. Por tanto, Telefónica estaba en el lugar y momento adecuados y tenía un presidente ejecutivo, Juan Villalonga, dispuesto a aprovechar la oportunidad.

Su objetivo era convertir a la operadora en la quinta compañía mundial por capitalización bursátil del sector de las telecomunicaciones. Para alcanzar esta meta, Telefónica adquirió numerosas empresas e incremento notablemente su endeudamiento.

A pesar de ello, los inversores respaldaron la estrategia y ambición de Villalonga. Por eso, su cotización en la bolsa subió como la espuma y la de su filial Terra hasta el cielo, antes de caer en el infierno.

En abril del año 2000, la explosión de la burbuja de la nueva economía hundió el valor bursátil de la empresa y de sus competidoras. En las bolsas, las operadoras de telecomunicaciones nunca más volvieron a ser lo que habían sido.

No obstante, el nuevo presidente, César Alierta, cuyo mandato se inició en julio del mencionado año, no entendió lo que estaba ocurriendo ni las consecuencias que aquello tendría para la compañía.

En los siguientes años, la liberalización de numerosos mercados nacionales provocó una gran caída de los precios de la telefonía móvil y la aparición de diversos servicios gratuitos, tales como mensajería instantánea, videollamadas por internet o el envío de correos electrónicos a través del terminal. Todo ello supuso una elevada reducción de los ingresos y beneficios.

La nueva coyuntura del sector de las telecomunicaciones no provocó ningún cambio sustancial en la estrategia de la empresa. Durante la mayor parte de su mandato, Alierta continuó realizando adquisiciones, como si nada hubiera pasado, y aumentando el endeudamiento de la compañía.

En sus últimos años, realizó algunas desinversiones escasamente relevantes, pues la venta de su filial británica (O2) al grupo Hutchison Whampoa fue vetada por la Comisión Europea.

A Alierta le costó mucho tiempo comprender el cambio de estatus de las empresas de telecomunicaciones. La mayoría ya no tenía un espléndido futuro, sino un lúgubre porvenir, pues su capacidad para generar elevados aumentos anuales de sus beneficios había desaparecido.

Para Telefónica, su gran penetración en América Latina dejó de ser una ventaja bursátil y se convirtió en un factor negativo. Los inversores solo valoraban positivamente su elevada cuota de mercado en Brasil.

En 2016, José María Álvarez-Pallete sustituyó a César Alierta. Por un lado, tenía claro que Telefónica debía dejar de ser una empresa de telecomunicaciones y había de convertirse en una de tecnología. Por el otro, pretendía tratar de manera diferente los datos a disposición de la compañía: en lugar de gestionarlos como un recurso técnico, los debía de considerar como uno de sus principales activos.

No obstante, no consiguió ninguno de sus propósitos y legó a su sucesor una empresa similar a la que había heredado de Alierta. Desde la perspectiva de los inversores, su presidencia fue un rotundo fracaso, pues su cotización bursátil no solo no remontó el vuelo, sino que bajó de forma considerable. Durante su mandato, el precio de la acción cayó un 56,9%.

En primer lugar, no supo convencer a los analistas de la nueva orientación de la compañía, ya que no introdujo cambios relevantes en ella.

En segundo, no logró disminuir sustancialmente su endeudamiento, siendo esta una gran losa que lastró su cotización bursátil.

En tercero, mantuvo una plantilla excesivamente amplia, pues la aplicación de las nuevas tecnologías le permitía realizar un recorte de personal sustancialmente superior al que efectuó.

Debido a los anteriores motivos, Marc Murtra no recibió como herencia una “empresa bombón”, sino un caramelo envenenado. Una firma estratégicamente desorientada, excesivamente endeudada, con más trabajadores de los necesarios y unos accionistas relevantes más orientados al presente (el dividendo) que al futuro (la revalorización de la acción).

Para marcar un antes y un después con su llegada a la presidencia, Murtra ha elaborado un plan estratégico para el período 2026-30. Una herramienta destinada a convertirse en el timón que guíe la empresa durante los próximos cinco años.

Entre los analistas existía una gran expectación, pero el resultado ha sido una notable decepción. Por eso, la acción ha bajado un 13,1%. En otras palabras, los inversores le han otorgado un rotundo suspenso.

En primer lugar, porque Murtra descarta la conversión de Telefónica en una empresa tecnológica y concede una escasa importancia a la venta o explotación datos. Por tanto, continuará siendo una compañía de telecomunicaciones y formando parte de un sector en declive. En la actualidad, solo es una sombra de lo que fue hace 25 años.

En segundo, debido a que continuará siendo una compañía con un excesivo endeudamiento. Las desinversiones en América Latina, la disminución del dividendo y el escaso crecimiento de los beneficios previstos en los cinco próximos años no lo reducirán con la rapidez deseada por los inversores.

En tercero, los analistas consideran insuficientes los recortes de gastos de la empresa. La digitalización de sus actividades y la utilización masiva de la inteligencia artificial deberían generar un mayor incremento de la productividad y permitirle prescindir de un número de empleados sustancialmente superior al previsto. Después del ERE, Telefónica continuará teniendo una plantilla sobredimensionada.

En cuarto, si la compañía desea tener una mayor presencia en Europa y aprovechar más las economías de escala, necesitará realizar una ampliación de capital para adquirir el negocio de uno o más competidores. Una operación no contemplada en el plan estratégico, pero que Murtra ni ha confirmado ni negado, limitándose a señalar que su ejecución dependerá del precio solicitado.

En definitiva, durante los últimos 30 años, el viento ha soplado a favor y en contra de Telefónica. La primera coyuntura ocurrió durante la presidencia de Villalonga; la segunda, bajo los mandatos de Alierta y Pallete. A pesar de que su gestión tuvo luces y sombras, el primero aprovechó muy bien la oportunidad y convirtió a la empresa española en una de las más relevantes del sector de las telecomunicaciones.

Los segundos decepcionaron, aunque por distintos motivos: Alierta por su escasa capacidad estratégica y Álvarez-Pallete por su incapacidad para cumplir con los objetivos propuestos. Este último acertó en el diagnóstico, pero falló en la ejecución.

Por su parte, el plan estratégico de Murtra es discutible y de manera inmediata así se lo han hecho saber los inversores. Le recomiendo que escuche más a los mercados y sustituya sus actuales asesores de confianza por otros más competentes.