Lincoln, Nasser, Arafat, Chamberlain, Kennedy… ¿cómo deciden los líderes políticos?

“La temperatura de Oriente Medio llevaba tiempo subiendo. Los conflictos eran continuos. Cada vez que comandos terroristas árabes –con base en Egipto, Jordania y Siria—lanzaban una operación contra Israel, este respondía con una acción de represalia, con frecuencia desproporcionada, que a su vez motivaba un nuevo atentado…Al final era difícil distinguir entre causa y efecto y cada uno culpaba al otro de las agresiones”. Se trata de un fragmento del análisis de La guerra de los Seis Días (1967), con distintas personas clave de Egipto, Israel, Estados Unidos, URSS, Jordania, Gran Bretaña, Alemania y Francia que forma parte del libro Decisiones críticas, un análisis de factores clave en los momentos cruciales de la humanidad (Alfabeto) del periodista y escritor Carles M. Canals.

Un caso. Los estudiantes analizan todos los factores, siempre con un criterio racional. Una empresa toma la decisión ‘óptima’, después de explorar los diversos escenarios. Ha llegado al ‘equilibrio de Nash’. Sus responsables creen que dirigen bien la nave. No era posible otra opción. Pero, ¿cómo toman sus decisiones los dirigentes políticos? ¿La racionalidad impera siempre? En todas las ocasiones hay un motivo. Y lo encuentra el periodista y escritor Carles M. Canals, especializado en gestión empresarial y política, que ha plasmado sus indagaciones en un libro que rebosa erudición y que resulta de gran utilidad, con una galería de personajes, de Lincoln a Arafat, con una especial atención a Oriente Medio que resultará ahora muy oportuna y necesaria, pasando por Kennedy, De Gaulle, Chamberlain o Kruschev, entre otros.

Portada del libro de Carles Canals

¿Nos engañamos si pensamos que las cúpulas, sean empresariales o políticas, toman decisiones tras exhaustivos análisis? Sí y no. El problema es convencerse de que se tiene toda la información. Canals conoce ese dilema. Como periodista siempre ha buscado contrastarlo todo con la mayor exactitud. Pero llega un momento en el que los dirigentes deben decidir. El profesor del IESE, Pedro Nueno, autor del prólogo del libro, señala que el modelo de análisis de Canals “nos puede llevar también a reflexionar sobre las decisiones que tenemos en curso o que deberemos tomar. En muchos casos caemos en el autoengaño, no analizamos suficientemente la información que nos facilitan para la toma de decisiones, nos faltan valores como la humildad”.

¿Le faltó humildad a Lincoln, o, precisamente, fue lo que tuvo para tratar de incorporar a los estadounidenses del sur, buscando no ahondar en las heridas, intentando que lo que se iba a construir fuera de todos y no de una parte? ¿Y qué se puede decir del General Grant? Canals lo tiene claro después de presentar al lector todas las claves sobre la división política y social, centrada en el esclavismo que habían defendido los estados del sur. “La magnanimidad en la victoria que tuvieron líderes a quienes se había calificado de patán (Lincoln) y borracho (Grant) fue decisiva para configurar en los Estados Unidos un sentimiento nacional que hasta entonces no se había manifestado. Este nuevo patriotismo queda reflejado en una frase que se atribuye al vencido general Lee:

“Antes y durante la guerra entre los estados, yo me sentía un virginiano. Después de ella, me convertí en un americano”.

Abraham Lincoln WIKIPEDIA

Canals presenta siete casos, como si fueran siete casos empresariales de los que hay que extraer una conclusión. Ese primero, sobre Lincoln, se relaciona, precisamente, sobre la “magnanimidad en la victoria”. Otro sobre “¿Cuándo y por qué hay que dimitir?”, centrado en Chamberlain y su política de apaciguamiento respecto a Hitler. Un tercer caso es directo: “Cesar a un subordinado valioso”, con la Guerra de Corea (1950-1953) de fondo. El cuarto es diáfano: “La prepotencia se acaba pagando”, sobre la Crisis del Canal de Suez (1956). En los siguientes se abordan otras lecciones: “Ofrecer al adversario una retirada digna”, con la crisis de los misiles de Cuba como gran peligro. ¿Más decisiones? “Elegir entre alternativas insatisfactorias”, sobre la guerra de los Seis días (1967), y el último sobre “Valorar adecuadamente la información”, sobre la Guerra del Yom Kippur (1973).

Lincoln, Nasser, Arafat, Chamberlain, Kennedy… ¿cómo deciden los líderes políticos?

El periodista y escritor constata, tras el análisis de los diferentes casos, una máxima: "Con frecuencia, el dirigente --político, militar, empresarial o de cualquier tipo de organización-- debe optar entre dos o más alternativas ninguna de las cuales es completamente satisfactoria. Y sin embargo ha de adoptar una decisión, porque la inacción es todavía peor. Es una de las cargas que comporta ser el máximo responsable. Y este ha de acostumbrarse a convivir con la convicción de que, con frecuencia (no siempre), en retrospectiva se sabrá cuándo acertó y cuándo se equivocó". 

La lección se comprueba con el análisis de La Guerra de los seis días. Israel atacó de forma preventiva, esperando los movimientos de Egipto, que había calentado toda la zona, con la influencia enorme de Nasser en todos los pueblos árabes. El bloqueo del estrecho de Tirán, en el mar Rojo, cerrando el acceso al golfo de Áqaba, por el que llegaban a Israel la mayoría de los suministros procedentes del Océano Índico, (petróleo), fue el punto culminante. Canals explica las dudas de los militares, la angustia de Rabin, el jefe del Estado Mayor del Ejército, y la voluntad, por encima de todo, de mantener la unidad sin interferencias de nadie. Constata cómo Francia apenas tuvo un papel en el conflicto, cómo el Reino Unido ayudó siempre a Israel, sin que se notara, cómo Estados Unidos no quiso intervenir, aunque siempre estuvo al lado del estado judío. Cómo la URSS jugó con fuego, pero siempre con prudencia. Y cómo Nasser trataba de engañar al propio rey de Jordania "en beneficio de los árabes". Y no se olvida de dejar claro que los grandes perdedores fueron los palestinos, olvidados por todos. Israel triplicó su territorio tras la guerra, y se hizo con los Altos del Golán, un lugar clave, desde donde había sufrido los ataques de Siria. 

Nadie quería tomar decisiones, pero se tomaron, con el acierto de Israel al anticiparse a una situación que hubiera sido desastrosa para sus intereses en caso de esperar más tiempo. Aquel conflicto fue decisivo y no se entiende lo que sucede ahora sin analizar ese momento. 

Canals ofrece datos, nombres de los protagonistas en cada "caso", y características personales de cada actor, porque el factor humano es siempre vital. En las escuelas de negocio los 'casos' lo son todo para entender la evolución de una determinada empresa. Llevado al campo de la geopolítica, el análisis también sirve, porque se descubren prácticas, maniobras, formas de hacer que, a veces, son repetitivas. Hay patrones, aunque luego estén hombes y mujeres al frente de las naves. 

Entretenido, ilustrativo, el libro de Canals sirve para realizar un viaje por el tiempo, que, en muchas ocasiones, es amargo. Pero es real, es profundamente humano.