Los 10 líderes en gestión de éxito más importantes de España

Ante un contexto socioeconómico tan incierto y tendente a la baja como el actual, determinados grupos empresariales han demostrado una enorme capacidad de adaptarse a las distintas crisis económicas. También algunos líderes relevantes de estos grupos han demostrado resiliencia y determinación en cuanto a la gestión y la capacidad de adaptación de sus marcas. 

Así, personalidades del ecosistema empresarial español como Amancio Ortega, Juan Roig o Ana Botín, son ejemplos de la importancia fundamental de un líder carismático para la gestión del éxito en tiempos de crisis, así como también de los tiempos de bonanza. Todos ellos en sectores mercantiles muy dispares, le han visto el órdago a la pandemia y han salido, si no airosos, reforzados como marca y como referentes de la economía de España. 

El caso de Ana Botín 

En el caso de la presidenta del Banco Santander, Ana Botin, su entrada en la directiva de la financiera fue toda una declaración de intenciones: decidida y exigente, revolucionó toda la estructura de la empresa con renovaciones de personal. Además, generó cambios en la estrategia que había heredado para impulsar la banca hacia los nuevos tiempos y modelos económicos que estaban por llegar. 

Con sus nuevas medidas, el banco consiguió ganar cuota de mercado y recuperarse de las pérdidas que sufrió con la crisis mundial de 2008. El golpe maestro lo dio con la adquisición del Banco Popular tras diversas negociaciones, lo que se tradujo en un incremento de 2.000 millones de euros para el banco; y tampoco consiguió sucumbir al terrible panorama económico que dejaba la marcha de Reino Unido de la Unión Europea.

Ana Botín, presidenta del Santander / EP

Rápida actuación ante las adversidades

La pandemia, que no sólo implica una crisis sanitaria sino también social y económica, no amedrentó a la empresaria, que rápidamente se puso manos a la obra para desarrollar una nueva estrategia con la que gestionar la crisis. Creó tres comités encargados de gestionar las dinámicas del banco con unas políticas de actuación y funcionamiento que ya estaban bien definidas antes de que llegase el coronavirus y que pudieron aplicarse sin mayor problema a la crisis económica que se derivó de la situación sanitaria. 

Desde la directiva no sólo supieron aplicar los protocolos de contingencia establecidos al escenario que se presentaba sino que, además, se adelantaron y planificaron con mayor antelación que otros grupos empresariales al tomar medidas como la reducción de la presencia de la plantilla en las oficinas. Esto permitió el teletrabajo, evitó reducir el equipo, y activó, de este modo, una importantísima estrategia digital que ha reforzado la presencia de la entidad en la red.  Por ende, esto permitió el funcionamiento normal de las actividades del banco para contentar a un cliente cada vez más digital. 

Room Mate Hotels 

Otro ejemplo destacable es Kike Sarsola, un deportista carácter olímpico de superación, emprendimiento y lucha frente a las adversidades que ha sabido transportar al plano empresarial, donde se introdujo con la cadena de Hoteles Room Mate. 

¿Pero qué podía ofrecer de innovador otro hotel más? Precisamente esa vuelta de tuerca que dio en el sector hotelero con una propuesta totalmente innovadora fue la que marcó la diferencia con el resto de establecimientos que hasta entonces se conocían. El empresario decidió nombrar cada hotel de su cadena con el nombre de alguno de sus amigos con la idea de que los que allí se alojasen tuviesen la sensación de estar en un lugar familiar, un espacio cálido y con un ambiente único. 

No se trataba de una fría cadena de hotel sino que buscó exitosamente, a través de diversas consultas personales, la tecla con la que conseguir crear la armonía en sus alojamientos. Además, con una nueva perspectiva con la que prescindía de los servicios y personal innecesario, ofrece precios muy competentes sin perder calidad. También incluyó apartamentos turísticos en su cadena mediante la cadena Be Mate, a la altura de empresas como la puntera Airbnb. Esta visión innovadora y su gestión merecieron la Medalla al Mérito Turístico a la Innovación en 2014, momento desde el cual no ha frenado su expansión hasta la llegada del Covid. 

Filantropía en los momentos más duros

Durante los peores momentos de la pandemia, cedió sus hoteles en un derroche de filantropía para poder paliar la saturación hospitalaria. Tras la descongestión ha seguido luchando por impulsar la hostelería como motor económico del país mediante diversos alegatos que requieren la ayuda de los entes públicos y el apoyo a celebraciones tan fundamentales como Fitur. 

También ha ayudado planificando nuevas aperturas como el Hotel Macarena en la Gran Vía Madrileña o el Room Mate Ángel, su primer hotel en el archipiélago balear. En este sentido, Sarsola apuesta por la continua innovación, por la reinvención desde la idea original para estar siempre a la altura de las circunstancias y por la calidad con precios competentes.

Amancio Ortega, un caso de excelencia

Pocas cosas quedan por saber sobre Amancio Ortega, uno de los empresarios con más reconocimiento internacional de toda España: el chico que empezó de empleado en una tienda de ropa en La Coruña y terminó convirtiéndose a paso firme en uno de los hombres con más éxito del mundo empresarial. 

Un hombre que supo escuchar y observar las necesidades del cliente directo y elaborar un proyecto de negocio que no sólo se basaba en la venta de textil sino en su creación y elaboración desde el primer momento, así como la diversificación de su oferta para diversos y diferentes perfiles, ofreciendo al consumidor final una grata experiencia. 

Amancio Ortega, fundador de Inditex, entre los más ricos del mundo / EP

Capacidad de reinvención

A esto se le suma la capacidad que ha tenido de renovarse y reinventarse para abrazar nuevos tiempos. Este ha sido uno de los motivos proncipales de su supervivencia y crecimiento durante la crisis, además de su entrada en el ranking de Las 50 empresas más innovadoras del mundo, que elabora la consultora BCG. 

Además, Ortega ha sabido rodearse de personas que han sumado cada vez más al grupo, como la no tan reciente incorporación de Pablo Isla a la presidencia del Grupo Inditex quien ha sabido coger el toro por los cuernos y meter de lleno a la empresa en el siglo XXI con acciones como, por ejemplo, la inclusión de RFID en las tiendas para reducir el stock y con ello potenciar un consumo más responsable. 

José María Fernández Capitán, la neorestauración 

José María Fernández Capitán, creador y director de Grupo Restalia, es otro de los empresarios españoles que han sabido, no sólo esquivar las consecuencias de la pandemia, sino salir reforzado y funcionar como ejemplo para el sector y referencia del mundo empresarial. 

Comenzó en el mundo de las franquicias con el auge de estas a principios de los 90 en España, recién llegadas de Estados Unidos, pero él fue más allá, consiguió dar un paso más y superar las propuestas americanas: creó un establecimiento con un único producto y un precio único: un concepto único que, aunque sencillo, pronto triunfó entre los consumidores. 

100 Montaditos

Así, 100 Montaditos sería la primera de muchas franquicias del Grupo Restalia con una propuesta hasta ahora nunca vista: un modelo de negocio hostelero sin servicio de mesas que arrasaría especialmente entre el público más joven y se extendería como la pólvora hasta hoy con la presencia de más de 730 unidades de restauración en 13 países. 

Tras el éxito de los montaditos vendrían otros conceptos smart cost, como Cervecería La Sureña y The Good Burger -TGB- y, posteriormente Pepe Taco y Panther, bajo el paraguas de un nuevo modelo de neorestauración. 

Restaurante 100 Montaditos, del grupo Restalia / EFE

Visión 360º

Ese espíritu emprendedor de Fernández-Capitán, la capacidad de ir más allá en la gestión de Restalia y su visión 360º del negocio, han supuesto una importante ventaja a la hora de afrontar la crisis que ha golpeado especialmente al sector hostelero. En este sentido, destacan especialmente los diversos paquetes de ayudas que ha ofrecido a sus franquiciados, que han evitado los cierres definitivos de cientos de locales.

así como mantener los precios de oferta a los consumidores sin bajar la calidad de los productos. Además, cabe destacar la nueva estructura de la empresa: Restalia Holding, que presenta cuatro divisiones con las que poder controlar las diferentes áreas de diversificación del grupo, como el delivery o la consultoría, entre otras. En esta línea de expansión, destaca el reciente lanzamiento de los productos más icónicos de sus franquicias en cadenas de supermercados, lanzándose de cabeza al mundo del retail. 

Francisco Reynés Massanet, Naturgy

Más casos de éxito: Francisco Reynés Massanet. Es presidente ejecutivo de Naturgy , lo cual le dio la oportunidad de demostrar su valía y su potencial como líder, ganando dicho año la Medalla del Honor al Empresario del Año de Foment de Treball y dos años después el premio León a la mejor gestión empresarial frente a Naturgy. 

Pero la capacidad de liderazgo y determinación de este ingeniero de carrera se remontan años atrás, cuando formó parte de la directiva de diferentes empresas como Uniland, La Caixa o Abertis, donde dio muestras de sobra de su capacidad de adaptación a todos los sectores y los retos que se pusieran en su camino de una forma metódica y eficiente. 

Transformación a todos los niveles

Su llegada a Naturgy supuso un impulso y un giro necesario para la compañía; en primer lugar estableció una transformación a todos los niveles: organizativo, corporativo y de negocio, todo ello suponiendo un éxito para el crecimiento y el desarrollo favorable de la compañía. Una transformación que siguió evolucionando como forma de afrontar los retos de la crisis derivada del Covid. En ese momento la remodelación del organigrama ejecutivo y de gestión fue uno de los pasos más grandes de Reynés aplicó al grupo para adaptarse al nuevo escenario. 

Además promovió la reforma de los marcos regulatorios con la finalidad de fomentar empleo y crear riqueza. En segundo lugar, y de manera más reciente, ha sabido manejar con diplomacia y buena estrategia las contingencias con la competencia, lo que supuso la elevación de las ganancias en más de un 90% durante el primer trimestre del año, que se tradujo en casi 200 millones de euros con respecto al ejercicio en el periodo anterior. 

En última instancia, Reynés, ha mostrado esa capacidad de visión de futuro en su apuesta por las energías renovables en el marco del programa Next Generation y con la compra de una cartera de proyectos en USA que favorece por el desarrollo de la energía solar y almacenamiento que supondrá un cuantioso crecimiento tanto de la reputación como del capital de la compañía. 

Francisco Reynés, presidente de Naturgy / EP

Juan Roig, uno de los hombres más ricos del mundo 

Este empresario de origen valenciano, presente en el ranking de los hombres más ricos del mundo de Forbes, es dueño de la conocida marca de supermercados Mercadona, con presencia en toda la Península Ibérica: 1621 establecimientos en España, 20 en Portugal y sin previsión de frenar su expansión. 

El éxito de Mercadona estriba en las decisiones aparentemente tan sencillas y lógicas que ha tomado Juan Roig: en primer lugar, decidió adoptar un modelo de negocio al que llamaría “gestión de calidad total” en que sitúa al consumidor final en el epicentro de todo el sistema organizativo, que además influiría en la satisfacción laboral de los trabajadores, así como en la elección de buenos proveedores y en la apuesta de la marca blanca centrada en un producto de calidad a precios asequibles. 

Expansión de la marca

Esta estrategia ha supuesto además un movimiento a su favor en la expansión de la marca, que se hizo desde sus inicios de manera progresiva: sin prisa pero sin pausa, llegó a conseguir que allá donde abriera un nuevo establecimiento la marca fuese valorada positivamente entre los potenciales consumidores. 

Pero este éxito de la estrategia no ha provocado un estancamiento en la marca, todo lo contrario: siempre busca la innovación con nuevas propuestas como la presencia de productos ultrafrescos como el zumo de naranja recién exprimido, el jamón cortado a cuchillo (todo ello delante del propio consumidor) y, por último, la creación de “Listo para comer”, una sección de comida casera para llevar. 

Crecimiento del 14%

La capacidad de adaptarse a los nuevos tiempos (y en este caso a las nuevas dificultades) también se vio en la gestión que Juan Roig hizo con su marca cuando estalló la pandemia: su presencia en las red, la capacidad logística y la bajada de precios en los productos básicos en un momento de carestía supuso nada menos que una crecidmiento del 14% durante el primer mes de pandemia. 

Sin embargo, al mes siguiente vio caer en picado sus beneficios, no sólo por a mejora de las ofertas en todas sus productos sino por la renuncia del dueño de la cadena de supermercados a la renuncia de su sueldo, un equivalente de 70 millones, para invertirlo en la sociedad española y en sus trabajadores, incrementando las contrataciones para poder hacer frente a la demanda del cliente así como la generación de empleo.

José María Álvarez-Pallete: Telefónica

El economista José María Álvarez-Pallete lleva cinco años al frente del Grupo Telefónica, donde lleva en la dirección desde finales de los años 90, siendo nombrado presidente ejecutivo en 2016, cargo que ostenta desde entonces y que ha sido recientemente renovado. 

En los primeros cinco años de su presidencia, demostró la capacidad de llevar a buen puerto a la compañía tomando medidas fundamentales para la supervivencia de la empresa, que se traducen en la mejora anual continua del margen operativo así como la generación de beneficios, llegando a acumular 25.000 millones de euros hasta 2020. 

Pero quizás el mérito más importante que ha acometido Álvarez-Pallete ha sido la reducción de la deuda del grupo: de los 40.000 millones con los que tuvo que lidiar el grupo en su peor momento, el año pasado terminaba el ejercicio anual con algo menos de 17.000 millones de deuda. 

El presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete / EP

Transformación digital

Durante el acto de renovación, el presidente del grupo hacía referencia al nuevo rumbo que iba a seguir la compañía en una doble vertiente clave: la transformación digital y la internalización de los servicios en territorio nacional. Sin embargo, la planificación de la compañía ya estaba preparada para afrontar los nuevos con una aceleración de la implementación del mismo, que han salido reforzados de la pandemia.

De hecho en 2020, el peor año para casi todas las empresas, consiguió aumentar un 40% el beneficio neto de la compañía. Así mismo, la previsión de su estrategia de operaciones de venta sitúa la deuda neta en los 26.000 millones de euros tras la salida de Telxius y la fusión entre O2 con Virgin en Reino Unido.

Josu Jon Imaz, Repsol

Actual consejero delegado de Repsol, Josu Jon Imaz, tiene una larga trayectoria en el mundo empresarial: desde 2008 entró en el ámbito de las empresas energéticas, asumiendo haye ya 11 años el puesto de director en Repsol de la unidad de Nuevas Energías. Con una gran visión de futuro, emprendió y dirigió diversos proyectos en el ámbito de las pujantes energías renovables y la bioenergía con aplicación a los transportes.

 Así, generó importantes avances en la compañía, hasta 2021, el año en el que ha sido nombrado director general del Área industrial y Nuevas Energías del grupo. En esta línea de proyectos es remarcable el reciente plan de construcción de plantas de biocombustibles avanzados en Cartagena. Este proyecto ha conseguido reducir 900.00 toneladas de CO2 anuales. 

Compromiso con el clima

De este modo el plan está en línea con el compromiso de la energética de conseguir llegar a cero emisiones de carbono en el año 2050, en consonancia al Acuerdo de París. El desarrollo de este proyecto, además de suponer una importante generación de empleo, será un paso fundamental a nivel reputacional para el país en cuanto a transición ecológica y eficacia energética.

Pese a que Josu expresaba su preocupación por la desaceleración de este tipo de proyectos y el retraso de los planes de carácter ecológico debido a la crisis económica, nunca perdió la esperanza: aunque fuesen tiempos difíciles y vinieran circunstancias muy duras, trabajando duro podrían salir del paso. 

Y así ha ocurrido: en el primer trimestre de este año, Repsol ha remontado las pérdidas derivadas del ejercicio anterior gracias a una gestión eficiente que se ha traducido en casi 200 millones de euros en positivo. 

Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol / EP

Adriana Domínguez, Adolfo Domínguez

Adriana Domínguez, hija del diseñador Adolfo Domínguez. Empresaria empoderada, es presidenta ejecutiva de la firma de moda desde el año pasado, aunque lleva en el consejo delegado desde 2016. 

Aunque entrase en el mundo empresarial por negocio familia, no ha dejado de cultivar méritos en la empresa de su padre desde que entrara como directora del área de perfumes: al año siguiente de ser nombrada consejera delegada, consiguió relanzar la marca así como un aumento de las ventas en más de un 20%, de donde no ha bajado desde entonces, manteniendo los mejores números para la empresa hasta el día de hoy. 

Pero la crisis derivada de la pandemia no le fue indiferente a esta marca de ropa de calidad: en un mundo donde lo barato triunfa por goleada, la empresaria decidió que era el momento de reinventarse: en un mundo donde las prendas de saldo triunfan, donde se busca el continuo cambio de armario pese a la calidad y el estilo cuidado, Adriana ha sabido reinventar la marca y apostar por una mayor presencia en redes y por la omnicanalidad para que el producto llegue al consumidor.

Bajo impacto medioambiental

Además, esta empresaria que reniega del despacho y que lucha por una sociedad más justa, tiene un mensaje de sostenibilidad en la creación de sus piezas: la aplicación de materiales naturales que no generen un impacto medioambiental.

Trabaja con materiales reciclados y de alta calidad que, aunque puedan suponer un incremento en el precio, sean de larga duración, lo que evita que se generen nuevas prendas de manera compulsiva. 

Adriana Domínguez, nueva presidenta de Adolfo Domínguez, en una imagen de archivo / EFE

Ismael Villalobos, La Casa de las Carcasas

El extremeño de 31 años, Ismael Villalobos es fundador y CEO de la exitosa franquicia de La Casa de las Carcasas, que cuenta con 220 tiendas de accesorios telefónicos España, Portugal e Italia. La empresa nació en 2013 con un capital de 3.000 euros y ahora está valorada en cerca de 100 millones de euros y factura alrededor de 45 millones, después de haber registrado antes de la crisis del Covid un crecimiento absoluto del 1.354%.

Este chico tan humilde tuvo una visión global: comercializar un producto que todo el mundo pudiese consumir; así encontró su nicho de mercado: todo el mundo tiene móviles y todo el mundo compra accesorios para ellos. Además, empezó su andadura a través de la entonces joven venta online, utilizaría Amazon como punto de venta, un mercado donde aún no había casi competencia y podía llegar a muchos más usuarios. 

Inicios humildes

Cuando un año más tarde es consciente del éxito del producto entre los consumidores, se aventuró a vender productos en tienda física en forma de pequeño kiosco, en un centro comercial que terminaría por convertirse en una primera tienda física que no tardaría en multiplicarse hasta alcanzar un nivel de crecimiento de tres aperturas al mes en el año 2018. 

Pese a su corta edad, Villalobos ha sabido hacer una gestión muy importante de su negocio, tanto a nivel de aperturas como de amigos.  En 2017 supo acercarse a un gigante como Xiaomi para firmar un contrato por el cual colaborarían conjuntamente en el plan de expansión de la empresa.

Autofinanciación

Además, destaca por su buena gestión económica, siempre con los pies en la tierra. De hecho, en 2008 la fábrica donde se producían las carcasas sufrió un incendio que arrasó toda la producción. Pero lejos de tirar la toalla, los números estaban en orden y pudieron salir más reforzados del desastre. 

Este buen hacer en las cuentas de la empresa ha tenido importantes consecuencias como la autofinanciación sin necesidad de contar con aparatosos acuerdos con externos. De este modo, pese a las pérdidas que supuso el cierre de las tiendas durante los meses más convulsos de la pandemia -y gracias también a su buena estrategia de presencia en Internet-, ya tiene  previstas nuevas aperturas y la expansión de la marca en el plano internacional.