El papel de los CEO: cómo detectar a un antilíder

Las nuevas tecnologías han contribuido a allanar el terreno para la iniciativa empresarial. Cada vez hay más emprendedores que se atreven a abrir un negocio y, pese a que la competencia sigue siendo igual de fuerte, los costes se han abaratado gracias a la digitalización.

En este contexto favorable, ha adquirido mayor relevancia el papel del director ejecutivo --cada vez más conocido como CEO--. El desarrollo de su rol da claves para medir el pulso que tiene una empresa y poder prever su trayectoria. Muchas de estas empresas emergentes o start ups son de tamaño modesto y esto implica que todas las funciones de liderazgo se centren en una persona: el CEO. Un cambio respecto a las empresas tradicionales, que contaban con un presidente y varios directores ejecutivos.

El experto y CEO de Watch & Act Luis Fernando Rodríguez ha desarrollado el modelo Fourflags para definir los perfiles de esos jefes capaces de “echar por tierra” el compromiso de sus empleados con la empresa.

Empresa sin sello

El modelo, dividido en cuatro bloques, ofrece una radiografía del antilíder. “En el primer bloque se aborda la valoración que los colaboradores tienen en la empresa y cómo el líder de ese equipo lo gestiona”, explican desde Watch & Act. Un mal CEO es aquel que hace creer a su plantilla que “la empresa no tiene sello”, es decir, sin diferenciación.

Se trata de organizaciones donde la máxima autoridad no muestra “pasión por mejorar”, ni se “invierte en personas” --más bien lo contrario, esto es visto como un “gasto”--, y se cosecha la “cultura individualista”.

Desconocimiento del equipo humano

Otro de los factores a tener en cuenta es la percepción que tienen los demás empleados de su líder. Si “no es referencia para sus colaboradores”; ni “sabe ni pone buenos objetivos” o “no conoce a los profesionales de su equipo”.

Otra empresa dedicada a crear espacios óptimos para el trabajo es 3G Smart Group. Su presidente, Francisco Vázquez, se suma al debate: “El CEO actual no siempre tiene la respuesta acertada, ni siempre tiene la razón y la solución, sino que debe liderar a su equipo desde la construcción positiva, y el derecho de todos a equivocarse”. Para eso, añade, es tan importante contar con un equipo humano que confíe en él: “La mayor dificultad o el mayor reto es conseguir un equipo humano que esté dispuesto a acompañarle en la transformación, y este equipo puede ser el secreto del éxito o del fracaso”.

antilider

Compromiso

El tercer bloque se centra en averiguar cómo el directivo genera compromiso a través de la gestión del equipo. Para este análisis, WATCH & ACT estudia dos variables: la forma en la que el equipo acoge a las nuevas incorporaciones, y la evaluación que se hace de los logros y la mejora continua.

De esta manera, un mal líder es aquel que no genera equipos, sólo grupos de personas. La “mayor dificultad” --esgrime Vázquez-- es conseguir un equipo humano que esté dispuesto a “acompañarle en la transformación”, y este equipo puede ser “el secreto del éxito o del fracaso”.

Aportar valor

En este último bloque se pone en el centro la pericia del directivo para generar compromiso a través de la gestión de las tareas que los profesionales desempeñan en su jornada cotidiana. Así, un mal jefe es aquel que provoca entre sus colaboradores que “no tengan un porqué” y que lo que se realice “no aporte valor”.  

El presidente de 3G Smart Group habla de “postureo”. Un mal CEO es aquel que elige el postureo y no la “transformación”: “En los momentos de cambio a ritmo de vértigo que vivimos en las organizaciones, el CEO tiene que ser el primero que se transforme, pero de nada sirve ocultar que está tan perdido o más que los demás”.

Como se observa, no es fácil sobrevivir en esta jungla digital y, como indican los expertos, para empezar a tener éxito, es fundamental reconocer las limitaciones de un nuevo tipo de CEO que se enfrenta un sector en cambio constante.