Roger Parellada: “Barcelona y Madrid pueden ser la gran puerta de acceso del talento y capital latinoamericano para todo el mundo”

Roger Parellada empezó su trayectoria empresarial llevando las cuentas de comercios y pequeños negocios locales. Reconoce que tomó los libros de contabilidad por una razón muy mundana, se quería comprar una moto. Lo consiguió y, recién cumplidos los 40, está al frente de un conglomerado empresarial con sede central en Singapur y que da trabajo a 1.000 personas en dos continentes.

¿Cómo una asesoría que empezó en Gavà se transforma en una firma de inversión con los ‘headquarters’ en Singapur?

Por el buzz marketing. Saltas de un cliente a otro y, con la confianza heredada, llegas a Singapur. Al final, ha entrado una firma internacional.

Es decir, que lo importante es la confianza que se tenga en el gestor.

La confianza no está en ganar más o menos, sino en los llamados asset protection, que el riesgo de perder el dinero gestionado tienda a cero. En momentos de bonanza económica, la gente se atreve a buscar cosas, pero cuando hay problemas sólo les importa estar en una plaza donde el dinero esté durmiendo seguro.

¿Qué países o regiones cumplen este perfil?

Suiza ha sido y es una plaza que aguanta más los riesgos, llámese Covid o guerra. Incluso en un mundo más abierto donde las distancias no son tan importantes. Igual que Luxemburgo y Singapur.

La percepción desde aquí es que invertir en Singapur es hacerlo en China. ¿Por qué hay más seguridad?

Singapur, que la gente asocia mucho con China, se ha mantenido neutral y ofrece estabilidad. Tanto, que muchos estadounidenses intentan poner sus participaciones, fondos y recursos en el país.

¿Cómo funciona su grupo de inversión?

Estamos en varios países del mundo desde Singapur. Somos una entidad regulada por la autoridad monetaria del país, que es muy estricta, y contamos con licencias financieras para la gestión de activos, para la gestión de fondos y una tercera para llevar a empresas a cotizar al mercado o intermediar en la compraventa de compañías.

¿Qué posición tienen en el mercado?

En este último segmento somos líderes. Nuestra compañía trabaja en estas operaciones desde hace 33 años y somos líderes en procesos de IPO y de pre-IPO en mercados secundarios.

La pregunta es obligatoria. Las licencias tienen 33 años, pero su trayectoria vital no es mucho más extensa.

Empezamos muy jóvenes heredando aprendizajes de padre y abuelo y dedicando mucho tiempo. Como decíamos antes, las confianzas heredadas permiten acelerar procesos.

¿Cuentan con socios locales en Singapur?

Inicialmente estos socios eran los mayoritarios, pero con el tiempo y la consolidación de objetivos hemos conseguido liderar la compañía. Actualmente el capital es más catalán que de Singapur.

¿Cuánto capital invierten en España?

Asesoramos actualmente más de 6.000 millones de dólares y España representa el 10% del total. Hay inversiones activas en el país por 300 millones.

¿Cuál es su modelo de inversión?

En algunos vehículos trabajamos de forma privada, se llama club deal y somos personas que nos seguimos en el mundo y cruzamos inversiones. También tenemos los proyectos que lideramos a través de fondos con capital de terceros en el mercado. En España, contamos con una presencia en el sector de la biotecnología, de la salud y en el de food and beverage.

¿Por qué tipo de compañías apuestan?

No entramos en proyectos sólo por los números. Intentamos que tenga una trayectoria o una marca que aporte valor.

¿Qué vida media tiene la inversión en su porfolio?

No lanzamos proyectos especulativos como tal. Entramos, personalizamos y seguimos; y si en algún momento el conocimiento se debe profesionalizar, nos quedamos como socio secundario. Entonces entra con la mayoría del capital algún actor sectorial con mucha más experiencia o capacidad. Pero intentamos permanecer en las inversiones.

De esta cartera en España, ¿qué compañías son su joya de la corona?

Salvando los números, Terraza Martínez presenta un valor añadido más allá de que se trata de una compañía solvente y con un buen crecimiento. Cuenta con un valor añadido de ciudad y de crear relaciones con gente que viene de fuera. Otro proyecto que tiene posibilidades de crecer muy rápido es en el ámbito de la medicina nuclear, en concreto la producción de radiofármacos para el diagnóstico. Aportando un alto valor por su especificidad en el manejo en áreas de oncología y neurología.

¿Cómo se descubren los proyectos?

En otra época los buscábamos y luego encontrábamos personas. Hoy es un poco al revés. Es más complicado encontrar el líder que los proyectos en sí mismos.

¿Por qué?

Porque tienen una dependencia total de las tres o cuatro personas que los lideran. Puedes invertir en una iniciativa muy buena de cualquier sector si encuentras a las personas adecuadas para realizar la toma a tierra de las inversiones, la gestión del día a día.

¿Cuáles serían las habilidades básicas para un buen liderazgo?

Debe ser una persona que su equipo le quiera, pero, principalmente, que no le odie, y que pueda entender que este liderazgo implica que tenga que trabajar cuando sea necesario, más allá del día de la semana. Nos hemos dado cuenta de que los liderazgos de antes, los menos empáticos, hoy no funcionan. Deben tener empatía con los trabajadores y que esta empatía baje para abajo.

¿Cómo se encuentran estos liderazgos?

Muchas veces es por casualidad. Por nuestro tipo de trabajo conocemos a mucha gente que puede encajar con los proyectos que aparecen.

¿Cómo es el equipo de todo el grupo?

Hemos construido un híbrido con el tiempo. Tenemos a gente sénior que viene de proyectos o empresas que son muchísimo más grandes, pero que quieren aportar toda esa experiencia, y gente joven con energía y ganas. Estos deben tener más actitud que aptitud. Empleamos a 1.000 personas de forma directa en todo el mundo, sin contar a los equipos de las participadas.

¿Cómo se convence a un ejecutivo de un gran fondo soberano, por ejemplo, para que se sume a una empresa de capital catalán?

Al final, el mundo se mueve en dos líneas. El que ha estado toda su vida en un mundo emprendedor busca una solidez que le da una estructura grande con un perfil estandarizado; y el que ha estado toda la vida en este perfil estandarizado, por muy exitosa que haya sido su carrera como ejecutivo o directivo, busca participar más del resultado final.

Entonces, ¿la clave es la gente del equipo?

La gente joven que empieza en grandes firmas tiene facilidades por el nombre de la compañía, pero su proceso de adaptación a los tiempos es mucho más lento. Hay mucho nuevo talento que prefiere estar en proyectos donde pueda aportar y los pueda sentir como suyos. Debes saber detectar a esta gente, ya que el 70% de la sociedad no quiere responsabilidades. Pero los que ya las han adquirido en grupos más grandes ahora buscan poner su nombre y su sello.

¿Qué puede ofrecer Cataluña a los inversores?

Tiene mucho talento, tanto de gente local como los de fuera que valoran vivir aquí. Participamos en compañías tecnológicas que usan Cataluña como hub porque encuentran a gente que habla su mismo idioma y del mismo nivel de conocimiento y, a la vez, están en una ciudad que les permite una calidad de vida con conciliación entre la vida profesional y familiar.

¿Barcelona como meca tecnológica está consolidada?

Es una imagen que existe, pero no al nivel que debería. Le queda recorrido. Debe tener una buena conexión con fondos internacionales que se aprovechen de esta oportunidad de pagar a la gente bien, pero que les permita vivir donde ellos quieran vivir.

¿Qué falta en Barcelona?

Coordinación entre todos los órganos locales, medio locales, catalanes y no catalanes. Es muy complicado ponerlos de acuerdo para sacar adelante proyectos. Los de aquí podrían estar muy bien quedándose, por lo que falta alineación entre todos los sectores socio-políticos en lo local y en el ámbito de país.

Y para el capital, ¿qué brinda la ciudad?

A nivel tecnológico, es una buena puerta de acceso para tener Googles, Amazons y mucho talento. De estos grandes nombres a empresas también muy grandes que no son tan conocidas. Y a raíz de toda la situación que se ha vivido en los últimos años en Latinoamérica, Barcelona y Madrid pueden ser la gran puerta de acceso del talento y capital latinoamericano para todo el mundo. Y no sólo de forma logística.

Las empresas españolas toda la vida han mirado hacia Latinoamérica.

Pero en vez de que las empresas de aquí vayan a crecer allí, se deberían crear estructuras de canalización de inversión de proyectos. Hacerlo a través del capital latinoamericano, que este vea el mundo a través de una España que sería el validador del mundo napoleónico con el mundo anglosajón.

¿Se está trabajando en este sentido?

De forma coordinada no. Por nuestra parte, en lo comercial sí, pero como plan individual no.

¿Ve visos para superar esta carencia?

A medio plazo, espero que sí. El modelo público-privado se debe potenciar en algunas cuestiones. La iniciativa privada tutelada por el poder público puede llegar más lejos que si vamos por separado. Es un mundo que se retroalimenta.