El equilibrio entre gestores y propietarios: las claves de Puig, Zegna y Henkel para una buena transición familiar

El tejido empresarial catalán, español y europeo está construido por negocios familiares. Aunque sus ventajas son innumerables, como el pensamiento a largo plazo y el arraigo a los valores de la empresa, su longevidad siempre es un camino lleno de dudas y trampas. No hay una receta única para su supervivencia, pero una de las claves es mantener un equilibrio entre asesores profesionales externos y propietarios. Así, está garantizada la comunión entre la tradición y la disciplina.

Para dilucidar el futuro y analizar el pasado de la empresa familiar, el Círculo de Economía ha congregado a tres miembros de grandes firmas familiares europeas: Marc Puig, presidente de Puig; Simone Bagel-Trah, presidenta del Comité de Accionistas de Henkel; y Ermenegildo Zegna, presidente y director ejecutivo del Grupo Zegna.

La importancia de una transición elegante

A Henkel le avalan 150 años y seis generaciones, en las que ha pasado de un primer laboratorio a ser un gigante bursátil. Puig, que acaba de dar el salto al parqué, se confiesa admirador de cómo la firma alemana ha mantenido su fortaleza y ha continuado siendo un grupo familiar pese a contar con capital externo. “Cada empresa es diferente, pero es necesaria una junta independiente, que mantenga un equilibrio entre las partes”, detalla Bagel-Trah. La empresaria sostiene que, pese a la entrada de capital externo, la familia debe estar alerta de las decisiones importantes, como quién entra en el consejo o qué planes estratégicos se ponen en marcha.

Al contrario que en las monarquías, donde durante siglos las transiciones han derivado en sangre y guerra, el relevo familiar obliga a las empresas a la generosidad. “Si no hay armonía y respeto, no se pueden unir visiones personales dispares”, ha detallado la presidenta de Henkel.

Saltar a bolsa para crecer

Por su parte, Ermenegildo Zegna sostiene que entrar en bolsa es una forma de asegurar el relevo generacional y atacar el coste de oportunidad: más velocidad de innovación, mayor crecimiento y más respaldo financiero. “He querido gobernar una empresa privada como una cotizada y ahora intento gobernar una cotizada como si fuera una empresa privada”, ha declarado Zegna, cuarta generación de la empresa italiana. Llegados a este punto, el mandatario piensa más en sus cinco nietos que en él mismo.

Todo relevo siempre deja damnificados. Ilusiones frustradas y sueños truncados. Ocurre en todas las familias y en todas las empresas. Pero la clave es mantener la meritocracia y el respeto. El gestor italiano ha concordado con la visión de Simone Bagel-Trah, y ha resaltado la necesidad de mantener miembros independientes en las juntas, que no sean de la familia, para asegurar la imparcialidad de pensamiento.

¿Cómo empapar a los niños de la cultura empresarial?

Para asegurar que los miembros más jóvenes de la familia se empapan de la cultura empresarial, Henkel invita a los niños, desde pequeños, a las actividades familiares. Cuando son un poco más mayores, les introducen en cursos sobre gestión y les van introduciendo poco a poco en los problemas del día a día. Una vez terminan sus estudios, pueden zambullirse en el departamento con el que se sientan más cómodos.

Esta es la apuesta de la familia Henkel para que los niños “se conviertan el día de mañana en accionistas responsables”. Mientras, para Zegna, lo importante es “mantener la fe en el ADN familiar para atraer el talento interno y externo a la familia”.