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Una pizarra gigantesca llena la pared de una de las salas principales del Hospital Vall d'Hebron. Está dividida en columnas y filas, donde se especifican las 32 áreas de conocimiento en las que está repartida el modelo de gestión por el que se rige desde hace cuatro años el centro hospitalario referente en Cataluña. 

Ese mapa está dentro de la cabeza de Maria José Abadías. Aterrizó en Vall d'Hebron hace cinco años y, ahora, como directora asistencial, se encarga de dirigir y coordinar un mastodonte clínico de 70 años que registra 1,2 millones de visitas de pacientes anuales. Ve con nitidez el futuro de este buque insignia de la sanidad catalana: la coordinación de especialistas alrededor del paciente.

Con este fin, impulsarán una prueba piloto para saber si es posible resolver los problemas de salud en un día en el futuro edificio de Teixonera, ¿se imaginan? Las listas de espera para acudir a los especialistas se reducirían, la visita reiterada al hospital y tantos otros males que aquejan al sistema público, como la insatisfacción del paciente que espera largas horas sentado a que lo llamen.

La propuesta es ambiciosa, pero requerirá tiempo e inversión, más en un momento donde la contención de gasto planea por encima de sus planes. Acompañada por la IA, hay una cuestión imprescindible, apunta en una calmada pero fiera defensa de la institución: la modernización de las instalaciones de un hospital que lleva la delantera al país y tiene que demostrar que continúa siendo referente en todos los ámbitos.

Comenta que la pandemia dejó, en cierto sentido, una huella positiva en Vall d'Hebron. ¿Cómo ha cambiado el centro en este tiempo y qué significa tener un modelo basado en áreas de conocimiento?
La pandemia, como crisis sanitaria sin precedentes, obligó al sistema de salud a organizarnos para dar respuesta a un único problema de salud: el covid. Como hospital, nos adaptamos en equipos asistenciales multidisciplinares, es decir, con profesionales de diferentes servicios que trabajaban conjuntamente alrededor de este problema.
¿En qué se tradujo?

Esto permitió un crecimiento impensable en camas de críticos (de 50 a 240 disponibles), logrando ser el único hospital de todo el Estado en hacerlo de forma sostenida y rápida. La clave fue crecer rápidamente con equipos que aseguraran conocimiento. Así, llegamos a ser un hospital monográfico de covid, con una capacidad de 1.200 camas, y otras 200 más para otro tipo de patologías. Esto nos permitió llegar a tener 950 pacientes con covid ingresados.

Por este modelo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) nos reconoció. En junio de 2020, aprovechamos este sentimiento de orgullo colectivo para explicar que continuaríamos trabajando por equipos multidisciplinares. Eso supuso un cambio importante en la cultura de la organización. 

El objetivo es mejorar la experiencia del paciente, mejorar los resultados de salud y un mayor desarrollo profesional para los profesionales, cuyo conocimiento es el mayor activo de nuestra institución. Desplegar el modelo requirió un año para adecuar espacios y cambiar la situación de abordaje teniendo en cuenta que vinieron seis picos de olas más. Pero, en ningún momento, dejamos de trabajar por áreas de conocimiento.

Baja la mortalidad y los reingresos

¿Hubo resistencia?
La resistencia en una institución de las características de Vall d'Hebron siempre está. Pero el orgullo después de haber trabajado de manera colectiva nos hizo más fácil este cambio. Durante muchas reuniones, pedimos confianza en este nuevo modelo que tiene evidencia científica de que va a mejorar los resultados en salud, que es lo que está pasando ahora. 
¿Cuáles son los resultados?

El modelo lleva rodando cuatro años y, en el último, está estabilizado. Los resultados en salud y de gestión clínica han mejorado: ha bajado la mortalidad de manera global, han bajado los reingresos de los pacientes y las infecciones, y ha mejorado la estancia media en más de un día. No estamos haciendo las cosas diferentes, sino que hemos cambiado nuestra manera de trabajar.

Hemos puesto el foco en un mayor cuidado al paciente y en una mayor prevención para que no haya complicaciones. 

Las áreas de conocimiento

¿En qué lo notan los pacientes?
Hay 32 áreas de conocimiento. Una de las que mejor explica el modelo y obtiene mejores resultados es el área postquirúrgica. Antes, había una unidad de hospitalización en urología, otra unidad de cirugía general y otra de cirugía torácica o de cirugía vascular; cada una, con sus camas asignadas. Además, tradicionalmente, el modelo en recursos era muy estricto con respecto al ratio de enfermera por cama.



Ahora, no tenemos plantas de las cirugías, sino una unidad de atención postquirúrgica independientemente del motivo por el que se haya operado. ¿Por qué? Nos organizamos a través del cuidado-enfermera, según la necesidad de tiempo y dedicación que requiere el paciente.



Un paciente que tiene un catéter, independientemente de que esté en el tórax o abdomen, necesita el mismo cuidado y expertise de una enfermera. Así que concentramos el conocimiento en estadios: agudas, intermedias e intensificadas.
¿Cómo se aplica?
Cuando sales de un quirógano y necesitas un cuidado, tienes que ir a la planta 3B, porque allí hemos puesto todos los recursos para el paciente sea atendido desde el día uno hasta el día siete. 



Con un método científico y con un programa de cuidado-enfermera que nos ofrece el feedback de qué necesidad, qué tiempo y qué intensidad de cuidado necesitará el paciente, sabemos que se requerirá mucha intensidad en el día dos, pero en el tercero ya no, por lo que movemos de manera más dinámica los recursos.

Escucha al paciente

¿Cuáles son las dificultades a superar?
No lo llamaría dificultades, sino una segunda y tercera fase del modelo. Este modelo no lo hemos hecho solo con profesionales, sino también cocréandolo con los pacientes.



Por primera vez, la voz del paciente se integra en las decisiones. Es un reto porque no estábamos acostumbrados a encajar su voz, que puede venir con una crítica constructiva. Yo siempre digo que un paciente es un tesoro.
¿Qué les piden?
Piden descansar por la noche, por ejemplo, y mejoras estructurales, que en un hospital de 70 años son muy necesarias. También piden no tener que venir al hospital a recoger resultados que lo pueden ver en el Meu Vall d'Hebron, y solicitan una medicina más telemática.



Quieren participar en las decisiones sobre su salud ("decisiones compartidas"). En este hospital hay cuatro generaciones trabajando y, a veces, hay más resistencia por parte nuestra a cambiar la relación con el usuario.

Modelo de atención en un día

Hablábamos de retos. 
El gran reto es la transformación del modelo en consultas externas y atención ambulatoria. En las próximas semanas, comenzará la construcción del nuevo edificio de diez plantas de la Teixonera, y nos organizaremos por problemas de salud para que nuestros pacientes estén atendidos de manera multidisciplinar.



En esta estructura, el paciente está en el centro y los profesionales trabajan a su alrededor trabajando conjuntamente.



Estamos diseñando un modelo basado en la premisa unique journey patient: trata de que, cuando acudas a nuestra consulta externa en tiempo y forma, podamos resolver el problema de salud en un día.
Parece una utopía.
Lo parece. La inteligencia artificial nos ayuda a aprender y a trabajar de otra manera, por lo que hemos hecho pruebas con startups para trabajar con este modelo asistencial. 
¿Cuándo?
La idea es entre finales de este año y principios del que viene. Estamos pendientes de estabilizar una prueba piloto en nuestra área de pediatría. Así se podrá trabajar todos los cambios necesarias para implementar todo esto en Teixonera.

Reforma de la 'conselleria' y resultados

Salud trabaja en la reforma del sistema sanitario. Empezó por la atención primaria y el próximo paso será la hospitalaria. ¿Han hablado con ustedes? ¿Su modelo puede inspirar cambios?
De momento, no. Pero el modelo ya se conoce en el centro corporativo del ICS y el CatSalut, y esperamos ser inspiradores. Trabaremos de la mano en los cambios que la Conselleria quiera aplicar.



En cuanto al trabajo en red, hemos recibido visitas de hospitales de Cataluña y de fuera para conocer nuestro modelo, ya que ha despertado mucho interés, como el 12 de Octubre, Virgen del Rocío o del servicio vasco.
La Conselleria pretende premiar el rendimiento de los médicos. ¿Cuál es su valoración?
El sistema de salud no debe basarse únicamente en médicos. Hay muchas otras profesiones sanitarias imprescindibles para transformar el modelo, como la enfermería, los bioinformáticos, los biólogos o los técnicos de laboratorio y radiología. Estas profesiones no existían hace 20 años y ahora son imprescindibles. 
Pero, sobre la visión en resultados, ¿cómo la definiría?
La financiación del sistema sanitario tendrá que ir evolucionando hacia pago por valor, es decir, por resultados y no pago por actividad. Ahora mismo, el hospital se financia por altas quirúrgicas o médicas y, lo que se ha ido haciendo, poco a poco, es pedir eficiencia, accesibilidad y sostenibilidad. Esto supondría el paso intermedio. 

Presupuestos y la ministra de Salud

¿Cómo están implementando la inteligencia artificial?
Nuestro actual plan estratégico (2021-2025) termina este año. El próximo (2026-2030) se centrará en el valor y la medicina personalizada, con una estrategia de uso de datos y de inteligencia artificial.



Es crucial ordenar esta entrada masiva de la IA para que sea ética, sostenible y eficiente, en cumplimiento de la normativa europea. Sobre todo, teniendo en cuenta que la salud es un nicho de mercado superpotente.
¿Cómo afecta que vayamos hacia una población de 10 millones y envejecida?
El sistema de salud lleva mucho tiempo transformándose y creciendo, y en estos momentos tiene un 25% más de presupuesto. Ya ha habido una inyección de dinero, y lo importante es poner la mirada en qué quieres utilizarlo, lo que debe ser para la cronicidad y las enfermedades prevalentes
¿Hace falta más presupuesto?
Como gestora, tengo que decir que sí. También como hospital público hay que ser muy responsable y dar un rendimiento de cuentas a la población, no solo al gobierno, porque es dinero de todos. Tenemos que ser capaces de estirarlo como un chicle para que llegue a todo el mundo.
¿Confía en que haya presupuestos en 2026?
Es una responsabilidad política que haya presupuestos, es lo mejor que nos puede pasar como ciudadanía. Mi responsabilidad es que la asistencia en Vall d’Hebrón sea la mejor, aparte de, como gestora, cumplir el presupuesto y la actividad que me piden. 
¿Le hubiera gustado que la ministra de Sanidad les visitara en febrero, cuando estuvo en Sant Joan de Déu y en el Hospital del Mar?
Nuestra casa siempre estará abierta. Si viene, será bien recibida. Somos una institución abierta a todo el mundo.

Contención de gasto

La Conselleria de Salud trabaja en un registro de profesionales, y en Vall d'Hebron trabajan alrededor de 10.000 personas. Con esta plantilla, ¿a cuántos pacientes atienden?
En consultas externas, 1.200.000 visitas al año, hacemos más de 65.000 intervenciones quirúrgicas, más de 230.000 atenciones urgentes, 100.000 hospitales de día… Tenemos mucha actividad.
A raíz del nuevo Estatuto Marco se prevé que las jornadas de guardia sean de un máximo de 17 horas...
Ya está implementada en el hospital a través del III Acuerdo, donde ya había muchas palancas de cambio que iban orientadas a mejorar las condiciones laborales de los trabajadores en cuanto a horario y retribución.



En cuanto al Estatuto, hay que tener en cuenta que las competencias sanitarias están transferidas a las comunidades. Quiero decir, no es una negociación fácil. Pero si hay una ley orgánica estatal por encima de lo que ahora tenemos, pues nos tendremos que adaptar, no quedará otra.
¿El hospital hizo los deberes a tiempo?
Cumplimos el III Acuerdo. Se han regulado las jornadas y se han implementado las mejoras salariales con una planificación de un año y, si tenemos que hacer otros cambios, los haremos. 

A mí me gusta decir que los beneficios sociales que adquiere la población en general, no solo los trabajadores sanitarios, después no siempre van acompañadas de dotación económica. Pondré un ejemplo.

Las condiciones en las bajas por maternidad han mejorado para las dos personas de la pareja, pero, después, nos piden contención presupuestaria. Por tanto, es difícil hacer toda la actividad con más beneficios de este tipo sin poder incrementar tu gasto o sin poder contratar. Siempre apoyaré las mejoras sociales, pero es un ejercicio para los gestores cuadrarlas.

¿Y que pueden ir en detrimento de los pacientes?
No, porque acabas manejando los márgenes de eficiencia en la institución para que el paciente no lo note.

Faltar a la consulta

¿Por qué, a pesar de la desestacionalización de la atención en salud, se siguen cerrando camas en verano?
El cierre de camas obedece a múltiples motivos. Como una fábrica que necesita mantenimiento, los quirófanos también lo requieren. También hay un factor estacional, ya que en verano el calor puede facilitar infecciones, como ocurre con el sudor.



La actividad urgente, oncológica o la garantizada por ley no se detiene. Además, la población también se va de vacaciones y hay un porcentaje significativo de personas que no acude a las citas, lo que hace ineficiente tener planificados los recursos y que no vengan.
¿Cuánta gente no acude a la consulta?
De normal, un 10% de la población no acude a las pruebas diagnósticas ni a las consultas. 
Así que, ¿Vall d’Hebron cuánto sería?

Un 10%. Esto genera un impacto tremendo, porque tienes un 10% de tus recursos dedicados a esperar que venga alguien. Una máquina de resonancia de 3 millones está un 10% sistemáticamente sin funcionar. Entonces, ¿qué planteas? 

Utilizar herramientas de IA que analice la actividad a lo largo de un año. Por ejemplo, si un programa detecta que los viernes hay un 8% menos de actividad porque los pacientes no vienen, el hospital puede planificar overbooking ese día, como hacen las aerolíneas.



Pero esto no es "café para todos", tienes que tener las herramientas de información que te permitan hacer estos cambios quirúrgicos. Lo cual hemos empezado a estudiar con alguna startup catalana. 

El futuro de Vall d’Hebron

¿Hay otros proyectos de innovación que estén a punto de lanzar?
Tenemos muchos proyectos, como una unidad de proyectos 3D para gemelos digitales aplicados a cirugías de alta complejidad, financiada con 12 millones de euros europeos. También el proyecto Vall d'Hebron Teledata para usarlos en investigación. Hay un tema que no podemos olvidar: el dato es del paciente y nosotros tenemos que garantizar que esté correctamente utilizado.
¿Cómo le gustaría ver el hospital de aquí a 2050?

Este hospital no tiene mucho más que demostrar. Es pionero a nivel catalán y nacional. Es un hospital general que trata pacientes desde antes de nacer hasta los últimos días, lo que es un gran valor. Para mí, es un privilegio estar en un hospital que siempre va 10 años hacia adelante. 

El reto asistencial funciona, pero hay un reto de financiación en infraestructuras que necesitan un compromiso de financiación. Necesitamos nuevos edificios y modernizar plantas de hospitalización, la farmacia, ya que consume una octava parte del Departament, y mejorar la logística. Hay retos compartidos con el Departamento.

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