Publicada
Actualitzada

Una pissarra gegantina omple la paret d'una de les sales principals de l'Hospital Vall d'Hebron. Està dividida en columnes i files, on s'especifiquen les 32 àrees de coneixement en què està repartit el model de gestió pel qual es regeix des de fa quatre anys el centre hospitalari referent a Catalunya. 

Aquest mapa està dins del cap de Maria José Abadías. Va aterrar a Vall d'Hebron fa cinc anys i, ara, com a directora assistencial, s'encarrega de dirigir i coordinar un mastodont clínic de 70 anys que registra 1,2 milions de visites de pacients anuals. Viu amb nitidesa el futur d'aquest vaixell insígnia de la sanitat catalana: la coordinació d'especialistes al voltant del pacient.

Amb aquest objectiu, impulsaran una prova pilot per saber si és possible resoldre els problemes de salut en un dia a l'edifici futur de Teixonera, us ho imagineu? Les llistes d'espera per acudir als especialistes es reduirien, la visita reiterada a l'hospital i tants altres mals que afecten el sistema públic, com la insatisfacció del pacient que espera llargues hores assegut fins que el criden.

La proposta és ambiciosa, però requerirà temps i inversió, més en un moment on la contenció de la despesa plana per sobre dels seus plans. Acompanyada per la IA, hi ha una qüestió imprescindible, apunta en una calmada però ferotge defensa de la institució: la modernització de les instal·lacions d'un hospital que porta la davantera al país i ha de demostrar que continua sent referent en tots els àmbits.

Comenta que la pandèmia va deixar, en cert sentit, una empremta positiva a Vall d'Hebron. Com ha canviat el centre en aquest temps i què significa tenir un model basat en àrees de coneixement?
La pandèmia, com a crisi sanitària sense precedents, va obligar el sistema de salut a organitzar-nos per donar resposta a un únic problema de salut: la covid. Com a hospital, ens vam adaptar en equips assistencials multidisciplinaris, és a dir, amb professionals de diferents serveis que treballaven conjuntament al voltant d'aquest problema.
En què es va traduir?

Això va permetre un creixement impensable en llits de crítics (de 50 a 240 disponibles), aconseguint ser l'únic hospital de tot l'Estat en fer-ho de manera sostinguda i ràpida. La clau va ser créixer ràpidament amb equips que asseguraven coneixement. Així, vam arribar a ser un hospital monogràfic de covid, amb una capacitat de 1.200 llits, i 200 més per a altres tipus de patologies. Això ens va permetre arribar a tenir 950 pacients amb covid ingressats.

Per aquest model, l'Organització Mundial de la Salut (OMS) ens va reconèixer. Al juny de 2020, vam aprofitar aquest sentiment d'orgull col·lectiu per explicar que continuaríem treballant per equips multidisciplinaris. Això va suposar un canvi important en la cultura de l'organització. 

L'objectiu és millorar l'experiència del pacient, millorar els resultats de salut i un major desenvolupament professional per als professionals, el coneixement dels quals és el major actiu de la nostra institució. Desplegar el model va requerir un any per adequar espais i canviar la situació d'abordatge tenint en compte que van venir sis pics d'onades més. Però, en cap moment, vam deixar de treballar per àrees de coneixement.

Baixa la mortalitat i els reingressos

Hi va haver resistència?
La resistència en una institució de les característiques de Vall d'Hebron sempre hi és. Però l'orgull després d'haver treballat de manera col·lectiva ens va fer més fàcil aquest canvi. Durant moltes reunions, vam demanar confiança en aquest nou model que té evidència científica que millorarà els resultats en salut, que és el que està passant ara. 
Quins són els resultats?

El model porta funcionant quatre anys i, en l'últim, està estabilitzat. Els resultats en salut i de gestió clínica han millorat: ha baixat la mortalitat de manera global, han baixat els reingressos dels pacients i les infeccions, i ha millorat l'estada mitjana en més d'un dia. No estem fent les coses diferents, sinó que hem canviat la nostra manera de treballar.

Hem posat el focus en una major cura al pacient i en una major prevenció perquè no hi hagi complicacions. 

Les àrees de coneixement

En què ho noten els pacients?
Hi ha 32 àrees de coneixement. Una de les que millor explica el model i obté millors resultats és l'àrea postquirúrgica. Abans, hi havia una unitat d'hospitalització en urologia, una altra unitat de cirurgia general i una altra de cirurgia toràcica o de cirurgia vascular; cadascuna, amb els seus llits assignats. A més, tradicionalment, el model en recursos era molt estricte pel que fa al rati d'infermera per llit.



Ara, no tenim plantes de les cirurgies, sinó una unitat d'atenció postquirúrgica independentment del motiu pel qual s'hagi operat. Per què? Ens organitzem a través de la cura-infermera, segons la necessitat de temps i dedicació que requereix el pacient.



Un pacient que té un catèter, independentment que estigui al tòrax o abdomen, necessita la mateixa cura i experiència d'una infermera. Així que concentrem el coneixement en estadis: agudes, intermèdies i intensificades.
Com s'aplica?
Quan surts d'un quiròfan i necessites una cura, has d'anar a la planta 3B, perquè allà hem posat tots els recursos perquè el pacient sigui atès des del dia u fins al dia set. 



Amb un mètode científic i amb un programa de cura-infermera que ens ofereix el feedback de quina necessitat, quin temps i quina intensitat de cura necessitarà el pacient, sabem que es requerirà molta intensitat el dia dos, però al tercer ja no, per la qual cosa movem de manera més dinàmica els recursos.

Escolta al pacient

Quines són les dificultats a superar?
No ho anomenaria dificultats, sinó una segona i tercera fase del model. Aquest model no l'hem fet només amb professionals, sinó també cocreant-lo amb els pacients.



Per primera vegada, la veu del pacient s'integra en les decisions. És un repte perquè no estàvem acostumats a encaixar la seva veu, que pot venir amb una crítica constructiva. Jo sempre dic que un pacient és un tresor.
Què els demanen?
Demanen descansar a la nit, per exemple, i millores estructurals, que en un hospital de 70 anys són molt necessàries. També demanen no haver de venir a l'hospital a recollir resultats que poden veure al Meu Vall d'Hebron, i sol·liciten una medicina més telemàtica.



Volen participar en les decisions sobre la seva salut ("decisions compartides"). En aquest hospital hi ha quatre generacions treballant i, a vegades, hi ha més resistència per part nostra a canviar la relació amb l'usuari.

Model d'atenció en un dia

Parlàvem de reptes. 
El gran repte és la transformació del model en consultes externes i atenció ambulatòria. En les pròximes setmanes, començarà la construcció del nou edifici de deu plantes de la Teixonera, i ens organitzarem per problemes de salut perquè els nostres pacients estiguin atesos de manera multidisciplinària.



En aquesta estructura, el pacient està al centre i els professionals treballen al seu voltant treballant conjuntament.



Estem dissenyant un model basat en la premissa unique journey patient: tracta que, quan vinguis a la nostra consulta externa en temps i forma, puguem resoldre el problema de salut en un dia.
Sembla una utopia.
Ho sembla. La intel·ligència artificial ens ajuda a aprendre i a treballar d'una altra manera, per la qual cosa hem fet proves amb startups per treballar amb aquest model assistencial. 
Quan?
La idea és entre finals d'aquest any i principis del que ve. Estem pendents d'estabilitzar una prova pilot a la nostra àrea de pediatria. Així es podrà treballar tots els canvis necessaris per implementar tot això a Teixonera.

Reforma de la conselleria i resultats

Salut treballa en la reforma del sistema sanitari. Va començar per l'atenció primària i el pròxim pas serà l'hospitalària. Han parlat amb vostès? El seu model pot inspirar canvis?
De moment, no. Però el model ja es coneix al centre corporatiu de l'ICS i el CatSalut, i esperem ser inspiradors. Treballarem de la mà en els canvis que la Conselleria vulgui aplicar.



Quant al treball en xarxa, hem rebut visites d'hospitals de Catalunya i de fora per conèixer el nostre model, ja que ha despertat molt d'interès, com el 12 d'Octubre, Virgen del Rocío o del servei basc.
La Conselleria pretén premiar el rendiment dels metges. Quina és la seva valoració?
El sistema de salut no s'ha de basar únicament en metges. Hi ha moltes altres professions sanitàries imprescindibles per transformar el model, com la infermeria, els bioinformàtics, els biòlegs o els tècnics de laboratori i radiologia. Aquestes professions no existien fa 20 anys i ara són imprescindibles. 
Però, sobre la visió en resultats, com la definiria?
El finançament del sistema sanitari haurà de anar evolucionant cap a pagament per valor, és a dir, per resultats i no pagament per activitat. Ara mateix, l'hospital es finança per altes quirúrgiques o mèdiques i, el que s'ha anat fent, a poc a poc, és demanar eficiència, accessibilitat i sostenibilitat. Això suposaria el pas intermedi. 

Pressupostos i la ministra de Salut

Com estan implementant la intel·ligència artificial?
El nostre actual pla estratègic (2021-2025) acaba aquest any. El proper (2026-2030) se centrarà en el valor i la medicina personalitzada, amb una estratègia d'ús de dades i d'intel·ligència artificial.



És crucial ordenar aquesta entrada massiva de la IA perquè sigui ètica, sostenible i eficient, en compliment de la normativa europea. Sobretot, tenint en compte que la salut és un nínxol de mercat superpotent.
Com afecta que anem cap a una població de 10 milions i envellida?
El sistema de salut fa molt temps que es transforma i creix, i en aquests moments té un 25% més de pressupost. Ja hi ha hagut una injecció de diners, i l'important és posar la mirada en què vols utilitzar-lo, el que ha de ser per a la cronicitat i les malalties prevalents
Cal més pressupost?
Com a gestora, he de dir que sí. També com a hospital públic cal ser molt responsable i donar un rendiment de comptes a la població, no només al govern, perquè són diners de tothom. Hem de ser capaços d'estirar-lo com un xiclet perquè arribi a tothom.
Confia que hi hagi pressupostos el 2026?
És una responsabilitat política que hi hagi pressupostos, és el millor que ens pot passar com a ciutadania. La meva responsabilitat és que l'assistència a Vall d’Hebron sigui la millor, a banda de, com a gestora, complir el pressupost i l'activitat que em demanen. 
Li hauria agradat que la ministra de Salut els visités al febrer, quan va estar a Sant Joan de Déu i a l'Hospital del Mar?
Casa nostra sempre estarà oberta. Si ve, serà ben rebuda. Som una institució oberta a tothom.

Contenció de despesa

La Conselleria de Salut treballa en un registre de professionals, i a Vall d'Hebron hi treballen al voltant de 10.000 persones. Amb aquesta plantilla, a quants pacients atenen?
En consultes externes, 1.200.000 visites a l'any, fem més de 65.000 intervencions quirúrgiques, més de 230.000 atencions urgents, 100.000 hospitals de dia… Tenim molta activitat.
Arran del nou Estatut Marc es preveu que les jornades de guàrdia siguin d'un màxim de 17 hores...
Ja està implementada a l'hospital a través del III Acord, on ja hi havia moltes palanques de canvi que anaven orientades a millorar les condicions laborals dels treballadors pel que fa a horari i retribució.



Pel que fa a l'Estatut, cal tenir en compte que les competències sanitàries estan transferides a les comunitats. Vull dir, no és una negociació fàcil. Però si hi ha una llei orgànica estatal per sobre del que ara tenim, doncs ens haurem d'adaptar, no quedarà altra.
L'hospital va fer els deures a temps?
Complim el III Acord. S'han regulat les jornades i s'han implementat les millores salarials amb una planificació d'un any i, si hem de fer altres canvis, els farem. 

A mi m'agrada dir que els beneficis socials que adquireix la població en general, no només els treballadors sanitaris, després no sempre van acompanyats de dotació econòmica. Posaré un exemple.

Les condicions en les baixes per maternitat han millorat per a les dues persones de la parella, però, després, ens demanen contenció pressupostària. Per tant, és difícil fer tota l'activitat amb més beneficis d'aquest tipus sense poder incrementar la teva despesa o sense poder contractar. Sempre donaré suport a les millores socials, però és un exercici per als gestors quadrar-les.

I que poden anar en detriment dels pacients?
No, perquè acabes gestionant els marges d'eficiència a la institució perquè el pacient no ho noti.

Faltar a la consulta

Per què, malgrat la desestacionalització de l'atenció en salut, se segueixen tancant llits a l'estiu?
El tancament de llits obeeix a múltiples motius. Com una fàbrica que necessita manteniment, els quiròfans també ho requereixen. També hi ha un factor estacional, ja que a l'estiu la calor pot facilitar infeccions, com passa amb la suor.



L'activitat urgent, oncològica o la garantida per llei no s'atura. A més, la població també se'n va de vacances i hi ha un percentatge significatiu de persones que no acudeixen a les cites, cosa que fa ineficient tenir planificats els recursos i que no vinguin.
Quanta gent no acudeix a la consulta?
De normal, un 10% de la població no acudeix a les proves diagnòstiques ni a les consultes. 
Així que, Vall d’Hebron quant seria?

Un 10%. Això genera un impacte enorme, perquè tens un 10% dels teus recursos dedicats a esperar que vingui algú. Una màquina de ressonància de 3 milions està un 10% sistemàticament sense funcionar. Llavors, què proposes? 

Utilitzar eines d'IA que analitzin l'activitat al llarg d'un any. Per exemple, si un programa detecta que els divendres hi ha un 8% menys d'activitat perquè els pacients no venen, l'hospital pot planificar overbooking aquest dia, com fan les aerolínies.



Però això no és "cafè per a tothom", has de tenir les eines d'informació que et permetin fer aquests canvis quirúrgics. El qual hem començat a estudiar amb alguna startup catalana. 

El futur de Vall d’Hebron

Hi ha altres projectes d'innovació a punt de llançar-se?
Tenim molts projectes, com una unitat de projectes 3D per a bessons digitals aplicats a cirurgies d'alta complexitat, finançada amb 12 milions d'euros europeus. També el projecte Vall d'Hebron Teledata per utilitzar-los en recerca. Hi ha un tema que no podem oblidar: la dada és del pacient i nosaltres hem de garantir que estigui correctament utilitzada.
Com li agradaria veure l'hospital d'aquí a 2050?

Aquest hospital no té gaire més a demostrar. És pioner a nivell català i nacional. És un hospital general que tracta pacients des d'abans de néixer fins als últims dies, cosa que és un gran valor. Per mi, és un privilegi estar en un hospital que sempre va 10 anys endavant. 

El repte assistencial funciona, però hi ha un repte de finançament en infraestructures que necessiten un compromís de finançament. Necessitem nous edificis i modernitzar plantes d'hospitalització, la farmàcia, ja que consumeix una vuitena part del Departament, i millorar la logística. Hi ha reptes compartits amb el Departament.

Notícies relacionades