Vivir entre el presente y el futuro: la fórmula de los ‘edgers’

"Es una reivindicación de las figuras corrientes que son capaces de trabajar con una nueva forma de funcionar", declaran los profesionales a este medio. Rebelde, audaz, conector, tecnoabierto, multiplicador, resolutivo y curioso. Esos son los siete adjetivos que Boronat y Cornella ponen sobre la mesa en la película, en la que entrevistan a una serie de emprendedores de España y Latinoamérica para intentar entender qué hace únicos a los edgers, los encargados de moldear el mañana. El siguiente paso, señalan, es hacer que el concepto que han acuñado no se acabe quedando "en una simple nota de prensa". 

Entrevista a David Boronat, fundador de fundador de Multiplica, y a Alfons Cornella, fundador de Institute of Next / GALA ESPÍN

--¿Cómo surge el término y la idea de plasmarlo en una película?

Alfons Cornella: Es un resultado de la pandemia, cuando empezamos a hablar con directivos y empresarios para ver qué es lo que habían aprendido. Ahí vimos que no se necesita un cambio meramente puntual que sirva como parche a la situación, sino una forma distinta de trabajar.

David Boronat: En el mundo de la innovación, en las organizaciones a veces te encuentras con un tipo de personaje medio frustrado. Alguien con el apetito de hacer muchas cosas, pero en un contexto en el que no siempre le ha sido posible. El concepto edger define a una persona inconformista que vive entre el presente y el futuro, al borde del precipicio, y que quiere transformar el mundo desde su partido político, su pueblo, su periódico… El documental es una reivindicación de estas figuras. 

--El concepto es nuevo, pero en el documental decís que ese perfil de emprendedor siempre ha existido. ¿Qué edgers de la historia os han inspirado a vosotros?

AC: Desde el punto de vista de mi formación, los grandes edgers de la historia son los científicos. Gente que se atreve a proponer cosas totalmente distintas al status quo de su momento. Acabo de leer la biografía de Faraday, un físico inglés que transformó el electromagnetismo sin tener ningún tipo de formación universitaria. Hay personas que no saben muy bien de dónde les sale la energía y que hacen cosas que no les tocan. Me apasiona la vida del hombre que inventó el parabrisas fijándose en cómo pestañea el ojo humano. Puede parecer una tontería, pero a esta persona le robaron la idea las grandes compañías y se tuvo que pasar la vida peleando en los tribunales hasta que le dieron la razón. En el mundo de la empresa vemos a muchas personas que plantean cambiar un determinado modelo o forma de hacer las cosas. Uno de los que más me interesan ahora es Zhang Ruimin, el director general de Haier, una empresa china poco conocida en Europa pero que va a cambiar el mundo. Estoy convencido. 

DB: Aventureros como Magallanes o Marco Polo eran edgers. Eran tipos que se adentraron en lo desconocido jugándose la piel. Creo que una de las cosas que nos tocan a partir de ahora es detectar y documentar a esta clase de personas en la actualidad. Muchas no aparecen en la primera plana de los medios, pero están cambiando el mundo sin que nos demos cuenta. 

Entrevista a Alfons Cornella, fundador de Institute of Next / GALA ESPÍN

--¿Para ser edger hay que ser buena persona?

DB: Lo fácil sería decirte que sí. Tienes que ser buena persona independientemente de lo que quieras ser. Vamos a un mundo en el que es cada vez más difícil conseguir la complicidad de colectivos y movilizar a organizaciones sin serlo. No es una condición exclusiva para el edger, sino para todas aquellas personas que quieran dirigir una organización con mayor o menor audacia. Además, hoy en día las transformaciones no van únicamente de estos grandes visionarios, sino de equipos capaces. En el mundo digital, por ejemplo, la movilidad que hay de profesionales es tal (puedes incluso trabajar para una empresa americana desde Barcelona) que muchas veces lo que se busca es la autenticidad y las malas personas no se reconocen.  

AC: Cada vez es más difícil convencer a alguien desde la falsedad y la mentira y pienso que la gente busca un antídoto contra esto. Creo que hay innovadores de la historia y actuales que lo que tienen es una medida del éxito distinta a la convencional. Yo me preguntaría ¿qué es el éxito? Si tú lo defines como tener riqueza y poder, puede ser algo muy coherente contigo, pero creo que muchas otras de estas personas que transforman el mundo usan una métrica diferente y quieren acabar su vida habiendo tenido un impacto en la sociedad. En la humildad también hay un componente de credibilidad importante. 

--No obstante, hay figuras del liderazgo y la innovación controvertidas a las que las masas han seguido y a las que nadie podría acusar de no creerse lo que hacen. ¿Dónde entran personajes como Steve Jobs, Walt Disney o Stanley Kubrick, por ejemplo?

AC: Yo lo que creo es que tenemos que huir precisamente de las grandes figuras, pienso más en los edgers del día a día. Igual soy muy romántico, pero las cosas pasan porque hay gente normal haciéndolas. Una ciudad como Barcelona funciona así, no por grandes liderazgos. Es cada vez más difícil que se den figuras como las que expones. Vemos a personas como el director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman, aparecer como una especie de espantapájaros, ¿no? En el fondo lo ponen ahí, pero detrás hay un entramado muy complejo de personas… ¿Crees que es Elon Musk el que diseña los cohetes? Él ha puesto la cara, es una figura mediática. 

Entrevista a David Boronat, fundador de Multiplica / GALA ESPÍN

--¿Qué ha cambiado ahora para que todo recaiga más en los equipos?

DB: Siempre se necesita una figura que empodere y ofrezca autonomía, pero no que marque las directrices. La necesidad de los equipos hoy es sentir que toman partido y que deciden. La figura del líder cada vez es más de coach. Alguien que quita las fricciones y los obstáculos del camino. 

AC: El mundo es tan complejo que las formas de resolver los problemas (los ‘cómo’) son super especializadas y se necesitan a muchas personas que, por ejemplo, dedican su vida a conocer una tecnología. Un hospital funciona porque en él hay expertos en todos los temas, no porque el director del centro sea Dios. El liderazgo ya no espera una docilidad por parte de los que están abajo. El fundador de una empresa de Inteligencia Artificial me decía que solamente tenía una cosa clara respecto a la gestión de equipos: independientemente del valor del conocimiento que tenga una persona, esta no iba a continuar en su empresa si manifestaba un ego desbordado. 

--El documental se ha desarrollado, en gran parte, en Latinoamérica. ¿Cuáles son las diferencias en la forma de hacer anglosajona y la de otros países del mundo? 

DB: Lo hicimos así porque estamos cansados de referirnos siempre a modelos anglosajones cuando hablamos de innovación y transformación. Queríamos comprobar si realmente en países más emergentes existe el talento necesario para transformar esos mercados o países.

AC: A mí me interesa mucho el modelo chino, por ejemplo, ya que es una revisión de la función que tiene el individuo en la organización. Allí cada persona es importante y se la toma como un emprendedor dentro de la empresa y, a la vez, el objetivo que él tiene es que toda la empresa prospere. Es un tipo de individualismo distinto. El americano va de cómo yo amaso una fortuna. En el asiático, no obstante, se busca prosperar pero se tiene claro que es gracias a un contexto. El proyecto Edgers busca justamente otras formas de funcionar a contrastar con el estándar norteamericano. Y ahí hay que mirar en todas partes, pero especialmente en Latinoamérica, donde hay gente que prospera mucho y tiene un modelo que funciona muy bien. África es otra zona que nos interesa estudiar a largo plazo. 

Presentación del documental 'Edgers' el pasado 15 de mayo en el Auditorio Axa de Barcelona / CEDIDA

--¿Lo tienen los políticos más difícil que los demás para ser “rebeldes”, “audaces” y resolutivos?

AC: Probablemente sí, ya que los partidos tienen unas lógicas internas que hacen que este tipo de personajes sean aplastados antes de levantar cabeza. Por ello, a veces sienten que es mejor no poner su talento al servicio de la organización. Pedro Kumamoto, que es el político mexicano al que entrevistamos, fundó un partido partiendo de cero. ¿Qué le va a ocurrir? Pues que tendrá éxito, acabará entrando en la misma dinámica de necesitar a mucha gente y se verá obligado a montar una estructura. Hay que desvincular la ejecución del día a día de lo que es un objetivo ideológico. 

DB: El verdadero drama para mí está en la administración pública, en la que necesitaríamos miles de edgers. Los mecanismos que se dan hacen que incluso los que llegan con esa mentalidad prefieran desactivarse. 

--¿Y a nivel local?

AC: A nivel micro sí se dan. En Francia, por ejemplo, hay muchos ayuntamientos que ya están gobernados por asambleas locales. Son ciudadanos que se ponen de acuerdo para gobernar su ciudad. Lo que les preocupa es que funcione, no la ideología. En Estados Unidos empieza a verse la misma situación: hay una contraposición tan tremenda entre los partidos que al final las pequeñas poblaciones quieren a ciudadanos que gestionen sus pueblos de la manera más adecuada para todos. 

--Decís que las nuevas tecnologías están ahí para ayudarnos a responder preguntas, no a hacerlas. No obstante, ¿cómo encaja el liderazgo del que habláis en un mundo cada vez más enfocado en delegar decisiones a la Inteligencia Artificial?

AC: Yo creo que estamos en un momento en el que se habla desde el miedo. Tenemos que empezar a entender para qué puede ser de utilidad esto. Algunas cosas son clarísimas: si resulta que un algoritmo que trata miles de células es capaz de encontrar una que actúe contra el Alzheimer, no vamos a decir que no. Hay que empezar a tipificar para qué sí y para qué no. La Unión Europea está planteando una nueva legislación que pone en cuestión que, por ejemplo, se puedan construir bases de datos a partir del reconocimiento facial. Hay que regularlo, pero la parte positiva es el potencial de combinar esa capacidad de análisis de patrones de la IA con la inteligencia humana. Ese será uno de los grandes saltos de la historia. 

DB: El único problema es que todo esto está yendo tan rápido que no sé si nos va a dar tiempo. El API de OpenAI es de febrero de este año. Cuando llegaron innovaciones como la llegada del tren o el coche se tuvieron que construir carreteras, pero es que aquí la tecnología ya está para que la utilicemos. El grueso de los trabajos se va a ver impactado. Eso no significa que se vaya a eliminar, pero todos tendremos que redefinir nuestro empleo. Los algoritmos no nos van a quitar nuestro trabajo o negocio, pero otra persona que los utilice a su favor probablemente sí. 

Entrevista a David Boronat, fundador de Multiplica, y a Alfons Cornella, fundador de Institute of Next / GALA ESPÍN

--Os referís al tiempo como uno de los recursos más valiosos que tienen los líderes de la transformación digital. ¿Cómo se gestiona ese tiempo sin perder algo por el camino en la actual era de la inmediatez?

AC: El tiempo se pierde en muchas cosas en las que no debería malgastarse. El gran enemigo de cambiar las cosas es el día a día. ¿Cuántas reuniones haces que te podrías ahorrar? ¿Cuántos hábitos tienes que podrías reconsiderar? ¿Cuántas de estas cosas realmente son más de lo mismo y no son el germen de algo nuevo? No puedes generar tiempo a partir de la estructura actual, hay que cambiarla. 

DB: Somos nuestras agendas. Puedes querer mucho futuro, pero si no lo inyectas en tu agenda no vas a crear futuro. 

--La película deja claro que los grandes edgers son grandes comunicadores, “contadores de cuentos”. En la sociedad actual, ¿dónde se aprenden esas competencias?

DB: Me da la sensación de que hay una relación entre la lectura y la capacidad de comunicar. Los buenos comunicadores normalmente son personas que tienen el hábito de leer, porque de alguna manera te da como una estructura. 

AC: Estas habilidades no se aprenden en España y los anglosajones nos dan muchas vueltas. Cualquier persona que trabaja en una empresa en Estados Unidos se ha pasado toda la educación primaria y secundaria presentando sus proyectos en la escuela. Por ello, tienen una capacidad comunicativa enorme. Una parte del programa de Edgers va sobre storytelling, sobre cómo eres capaz de explicar tu historia de una forma que apasione. La gente que tiene éxito lo tiene porque es capaz de ilusionar con lo que cuenta.