Federico González Tejera: "Radisson quiere cuatro hoteles en Barcelona antes de 2030 pese a la moratoria"

Federico J. González Tejera es uno de los españoles más poderosos del turismo mundial tras una carrera consagrada al sector hotelero. Es CEO de Radisson Hotel Group desde 2017 y de Louvre Hotels Group, ambos propiedad del conglomerado chino Jin Jiang International. 

El directivo atiende a Crónica Global para hablar de su libro Vivir y trabajar en el extranjero: manual de supervivencia, que acaba de republicar en una edición revisada y ampliada. En la obra, explica su experiencia haciendo negocios con ejecutivos suecos, portugueses, franceses y chinos, y da detalles sobre qué supone ser un directivo español en tierras extranjeras. 

Durante la charla, también explora los planes de expansión del grupo Radisson, que planea tener 30 hoteles en España dentro de cinco años. Actualmente, la hotelera ya ha plantado bandera en Madrid, Barcelona, Bilbao, Sevilla y las islas Canarias.

En su libro Vivir y trabajar en el extranjero: manual de supervivencia detalla qué experiencias ha sacado de lo que significa dirigir y transformar empresas en el extranjero. ¿Qué plan recomienda?

Lo primero que debes hacer es desarrollar la capacidad de cambiar y de adaptarte. Después, tener un buen plan, entender la cultura en la que estás trabajando, estar dispuesto a llevar a cabo un plan, y poner todos los recursos para hacerlo. Por último, es muy importante el liderazgo en todos los niveles de la organización.

Cambiar siempre es complicado.

El cambio es parte de nuestra naturaleza, pero alguien debe liderar ese cambio, porque hay muchas resistencias internas. Lo primero que te encuentras cuando llegas nuevo es una negación, y luego viene la fase del convencimiento. Por eso es muy importante un diagnóstico bien hecho, con unas estrategias claras que detallen cómo de concreto es el cambio que quieres aplicar. 

Usted, además, ha trabajado mayormente para empresas extranjeras. ¿Cómo son esos días en los que llega un ejecutivo de fuera a transformar una empresa?

Es algo a lo que te vas acostumbrando y aprendiendo. Yo siempre preparo un resumen de cuatro o cinco páginas en las que figura quién soy, qué busco, qué quiero lograr y cómo lo vamos a hacer. Intento comunicar con transparencia mi forma de actuar, cómo hablo, lo que me gusta, lo que no, cómo funciono... Así no hay malentendidos. Por ejemplo, cuando entro siempre digo que “soy muy directo, pero luego estoy dispuesto a cambiar de idea”. Al entrar, me obsesiono con las cosas que no tienen solución e intento eliminar aquellos problemas que sean irreales, estériles.

¿Un ejecutivo de su talla se apoya en la IA para elaborar sus planes?

Hasta ahora no la he usado en ningún plan, porque no existía. Puede ayudarnos en la ejecución de los planes y a optimizar recursos. Pero espero que para hacer un diagnóstico todavía sea necesario un equipo y un talento, y que la IA sirva para ganar velocidad y recabar datos. Hasta hoy aún no la he utilizado. 

Hablemos ahora de una de las dos empresas que dirige: Radisson Hotels. ¿Qué plan de futuro inmediato y a medio plazo tiene para España y Cataluña?

España es un país importante para nosotros. Yo me he puesto el objetivo de tener 30 hoteles en este mercado en 2030, y Barcelona en ese plan es muy importante. Creo que, en los próximos cinco años, en esta ciudad deberíamos abrir un Radisson Red, un Collection y uno estándar, que se sumarían al Blu que ya operamos. Hay espacio para muchos Radisson. 

¿Es complicada Cataluña para los hoteleros?

El catalán es un mercado con mucho propietario que tiene su propio hotel, su marca y gracias a cómo ha ido el negocio en España, le ha ido muy bien. Por eso muchas veces no necesitan a operadores internacionales, pero deben saber que somos capaces de añadir mucho valor a un activo que ya esté operándose. De aquí al 2030 todas las marcas grandes de Radisson deberían estar presentes en Cataluña.

Federico J. González Tejera GALA ESPÍN Barcelona

Pese a la moratoria…

Hay hoteles en conversión que aún se pueden conseguir, aunque haremos lo que nos digan las autoridades.

¿Y en el resto de España?

Un poco lo mismo. En Madrid ahora tenemos el Red, el Blu, el Collection en el edificio Generalli y nos falta un Radisson. Queremos más habitaciones, y crecer en Valencia, Málaga, Sevilla, Bilbao, Baleares y Canarias.

Se habló mucho de un efecto rebote del turismo tras la pandemia, pero las cifras no han menguado. El turismo no pierde fuelle.

No, y va a seguir creciendo si te fijas en las evoluciones históricas, como el crecimiento de la población, de la clase media, la facilidad del transporte… Cuando China vuelva a viajar y la clase media de la India gane poder adquisitivo, el turismo aumentará aún más. Lo difícil será cómo conseguir una experiencia razonable y sostenible para el turista que venga y para el vecino que habita el país visitado. Es normal que aumente la conciencia de los ciudadanos de vivir en una ciudad razonable. Que el turista sea bienvenido, pero que la experiencia de ciudad sea buena. La masificación es negativa.

En Barcelona es uno de los grandes debates a nivel municipal.

Lo sé. En Radisson siempre estamos abiertos a ayudar a cualquier institución a intentar hacer las cosas bien. Hay que tener la cantidad de visitantes adecuada para ofrecer una experiencia buena, y que el vecino sienta que el turismo le aporta valor. 

¿A las autoridades les falta comunicación sobre los beneficios del turismo?

Yo siempre defiendo que las autoridades deberían ser capaces de decirme a mí, como ciudadano de Madrid, que gracias al turismo tenemos este u otro hospital abierto. Si no hubiera turismo en Barcelona o en Madrid, tendríamos que sacar el gasto que generan de algún lado. Este debate se ha vuelto muy populista. A nadie le gusta la masificación. Cuando estás como visitante en algún sitio con mucha gente no quieres volver más, y eso no es bueno. Y los mismos habitantes de esa ciudad tampoco están de acuerdo. 

Hay que encontrar un punto medio…

Al final, todo se resume a un número de visitantes por metro cuadrado, como en los parques de atracciones. Yo he trabajado durante ocho años en Disneyland y en los parques temáticos esto se hace. Tú sabes que a partir de una determinada cantidad, el visitante que viene no tiene una buena experiencia. Por eso hay que poner un límite. No habría que reinventar nada, no es tan complicado. 

Federico J. González Tejera GALA ESPÍN Barcelona

No hay que crecer por crecer.

Efectivamente, el número de visitantes es irrelevante en cualquier negocio, no solo en el turismo. Si tú tienes un restaurante, no solo quieres a más y más personas, quieres que los clientes puedan tener una buena experiencia y volver, que dejen el dinero adecuado, un beneficio… En el turismo ocurre igual. Si alguien viene a Barcelona yo quiero que vuelva, no que se lleve una mala impresión.

¿Y los pisos turísticos?

En el 2012, cuando el fenómeno de los pisos turísticos estalló, yo trabajaba en NH. Le dijimos al Gobierno que no tenía sentido que yo tuviera un edificio como hotel y pedir permiso para tener habitaciones para minusválidos, accesos, incendios, seguros y empleados, mientras que en el edificio de enfrente no se cumple ninguno de estos requisitos. 

¿Qué deberían hacer las autoridades con este tema?

Han permitido que, por una falsa creencia de democratización, crezca este mercado de manera desorganizada, mientras los hoteleros se mantienen en sus cupos y definiciones. Igual tiene que decidir cuántas plazas debe haber, cuánta gente queremos recibir y dónde los metemos. Lo que no tiene sentido es que haya límites para los hoteles y no para los apartamentos. Hay que sentarse, hablarlo y regularlo.