Rodrigo Cernadas, CEO de Nutralie y de Sareli Invesments: “Muchas marcas crecen, pero muy pocas construyen ventajas competitivas reales”

Con una trayectoria ligada al crecimiento de marcas digitales desde cero, Rodrigo Cernadas ha operado en mercados exigentes donde diferenciarse es especialmente complejo. Su experiencia en e-commerce le ha llevado a desarrollar una visión propia sobre los límites del crecimiento rápido y la importancia de construir ventajas competitivas reales

• En e-commerce se habla mucho de tácticas, pero menos de criterio. ¿Qué diferencia ves hoy entre las marcas que simplemente ejecutan bien y las que realmente construyen ventajas competitivas sostenibles?

El problema es que ejecutar bien es cada vez más fácil de replicar. Hoy cualquier equipo puede lanzar campañas, optimizar funnels o mejorar la conversión con herramientas bastante accesibles. Pero eso no construye una ventaja en sí misma. La diferencia real está en entender qué no hacer, a qué renunciar y dónde concentrar recursos de forma consistente en el tiempo.

Las marcas que acaban destacando suelen tener muy claro cuál es su “motor” de crecimiento y no intentan optimizar todo a la vez. Hay una toma de decisiones más estratégica detrás, aunque desde fuera parezca simplemente buena ejecución. Y eso es lo que cuesta copiar: el criterio que hay detrás de cada decisión.

Además, ese criterio no solo impacta la eficiencia, también condiciona la cultura del equipo. Saber priorizar y decir “no” genera disciplina, reduce ruido y hace que la marca pueda escalar sin perder consistencia. En mi experiencia, la diferencia entre crecer de forma sostenible y crecer solo de forma aparente suele estar en estas decisiones tempranas de enfoque.

• Con todo lo que ha cambiado el ecosistema digital en los últimos años, ¿qué ideas sobre crecimiento online crees que han quedado obsoletas, pero todavía mucha gente sigue aplicando?

Durante muchos años ha funcionado la idea de que el crecimiento venía principalmente de escalar inversión en performance. Eso generó una inercia en el sector donde parecía que todo era optimizable vía campañas. Pero ese modelo cada vez tiene más límites: saturación de canales, incremento de costes y menor diferenciación.

Lo que sigue aplicándose, aunque ya no funcione igual, es esa dependencia excesiva de canales pagados como única palanca. Hoy, si no hay algo más tras ello (marca, producto, experiencia, etc.) el crecimiento se vuelve muy frágil. Puedes crecer, pero no sostenerlo.

• Hay una obsesión generalizada por escalar rápido. Desde tu experiencia, ¿en qué punto crecer deja de ser una ventaja y empieza a convertirse en un riesgo?

El crecimiento rápido es útil cuando valida que algo funciona, pero se vuelve peligroso cuando oculta problemas estructurales. Muchas veces estás escalando adquisición sin tener resuelta la recurrencia, la rentabilidad o incluso la propuesta de valor a largo plazo.

El punto de inflexión suele llegar cuando crecer deja de darte opcionalidad y empieza a condicionarte. Es decir, cuando necesitas seguir creciendo para sostener lo que ya has construido. Ahí es donde el crecimiento pasa de ser una ventaja para convertirse en una dependencia. He visto empresas que, al enfocarse demasiado en crecimiento, terminan comprometiendo la calidad del producto o la experiencia del cliente. La velocidad es necesaria, pero sin control puede ser un arma de doble filo que luego cuesta mucho corregir.

• Cuando esa visión se lleva a la práctica, y pensando en tu experiencia construyendo Nutralie, ¿qué decisión inicial fue clave para competir en una categoría tan saturada?

En nuestro caso, una de las decisiones clave fue no intentar competir en todo desde el principio. Entrábamos en una categoría muy saturada, así que teníamos claro que, si intentábamos replicar lo que ya existía, íbamos a ser irrelevantes.

La diferencia vino de enfocar muy bien dónde queríamos jugar y cómo queríamos posicionarnos desde el inicio. Eso implicó tomar decisiones que, a corto plazo, podían parecer menos eficientes, pero que nos daban más coherencia a medio plazo.

También tuvimos que experimentar con diferentes formatos de comunicación y entender muy rápido qué resonaba con nuestro público. Ese aprendizaje temprano nos permitió ajustar antes de escalar, evitando errores que podrían haber sido costosos más adelante.

• En un mercado donde muchos productos compiten en atributos similares, ¿cómo trabajasteis para que la marca no dependiera únicamente de precio o performance marketing?

Cuando el producto no es radicalmente distinto, la diferenciación viene de todo lo que lo rodea. En nuestro caso, hubo un trabajo muy consciente en cómo se percibía la marca, cómo se comunicaba y qué experiencia tenía el usuario.

Eso no significa dejar de lado el performance, pero sí no depender exclusivamente de él. Si tu crecimiento depende solo de optimizar campañas, siempre vas a estar en desventaja frente a alguien que pueda invertir más que tú.

• En los primeros años, ¿qué palanca fue más determinante para el crecimiento: adquisición de tráfico, conversión o recurrencia?

Al principio, la adquisición suele ser lo que más visibilidad tiene, pero con el tiempo te das cuenta de que no es suficiente. Puedes traer tráfico, pero si no conviertes bien o no generas recurrencia, el modelo no escala de forma sana.

En nuestro caso, el punto de inflexión vino cuando empezamos a entender mejor el comportamiento del cliente más allá de la primera compra. Ahí es donde empiezas a construir un negocio, no solo a generar ventas.

• A medida que escalabais, ¿qué parte del negocio empezó a generar más fricción de la esperada y os obligó a replantear decisiones iniciales?

Una de las cosas que ocurre cuando creces es que lo que antes funcionaba deja de ser suficiente. Procesos que eran válidos en pequeño empiezan a romperse, y eso genera fricciones en áreas que al inicio no parecían críticas.

En el caso de Nutralie, hubo momentos en los que la operación y la coordinación interna pasaron a ser tan importantes como el marketing. Y eso obliga a cambiar la forma en la que tomas decisiones y priorizas.

• Mirando atrás, ¿hubo algún momento en el que el crecimiento estuvo en riesgo por una decisión mal calibrada o por crecer demasiado rápido?

Sí, y creo que es bastante habitual, aunque no siempre se verbalice. Hay momentos en los que el crecimiento te da una sensación de control que no es del todo real. Estás creciendo, pero no necesariamente construyendo algo sólido.

En esos puntos, una mala decisión o simplemente no ajustar a tiempo puede tener mucho impacto. Lo importante es ser capaz de detectar esas señales y corregir antes de que el problema sea estructural.

• Después de haber pasado por ese proceso de construcción y escalado, cuando vuelves a una visión más general del sector, ¿qué crees que la mayoría de los emprendedores subestima al intentar replicar casos de éxito en e-commerce?

Creo que uno de los mayores errores es pensar que los casos de éxito son replicables tal cual. Se tiende a copiar tácticas sin entender el contexto en el que funcionaron.

Cada negocio tiene unas condiciones iniciales, un timing y unas decisiones que no siempre son visibles desde fuera. Por eso, más que replicar lo que otros han hecho, es más útil entender por qué lo hicieron.

• Si hoy tuvieras que empezar de nuevo en un mercado competitivo, ¿qué harías diferente en los primeros seis meses sabiendo lo que sabes ahora?

Probablemente sería mucho más selectivo al principio. Intentaría validar muy bien dónde hay una oportunidad real antes de intentar escalar.

También prestaría más atención desde el inicio a construir algo que no dependa únicamente de la adquisición. Porque al final, lo que marca la diferencia no es cómo empiezas, sino cómo de sostenible es lo que construyes.

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