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Javier Sánchez-Prieto, presidente de la aerolínea Vueling / CG

Vueling: "Estamos preparados para evitar un verano como el de 2016"

Javier Sánchez-Prieto, presidente y consejero delegado, avisa de que "se abre una nueva etapa" en la aerolínea española de bajo coste

14 min

Javier Sánchez-Prieto fue nombrado presidente y CEO de Vueling en febrero de 2016. Era director financiero de Iberia y mano derecha de Luis Gallego, responsable de la operadora española de bandera. Habla con Crónica Global tras haber sorteado un primer año en el cargo lleno de dificultades. Lo hace con el zurrón lleno de soluciones.

- ¿Cómo fueron la Semana Santa y los puentes de primavera?

- Francamente bien. Ya anunciamos las medidas de Vueling Next, y la Semana Santa era un test para este proyecto, ya que tiene un nivel de actividad similar al del verano. Operamos más de 6.000 vuelos.

- ¿Qué métricas obtuvieron?

- La puntualidad estuvo por encima del 90%, que es un dato francamente bueno, con más del 92% de vuelos a tiempo en Barcelona o Sevilla.

- Así, el plan de acción para verano, ¿ya da resultados?

- Entendemos que sí. El esfuerzo de análisis fue muy grande. Detectamos lo que no funcionaba y lo remediamos. Y el ecosistema del aeropuerto [de El Prat] también es más estable. Había fricciones y se han solucionado.

- Ahora que lo menciona, ¿cómo es la relación con Aena?

- Es buena. Trabajamos codo a codo. La relación es cercana.

- ¿Cómo ha vivido Vueling la crisis de los pasaportes? ¿Teme por el verano?

- Nos hemos puesto a disposición de Aena y del delegado del Gobierno en Cataluña, Enric Millo. Creemos que Interior --en tanto que competente-- ha tomado medidas, y todo indica que en verano estará solucionado.

- Explique en pocas palabras qué han diseñado para el verano.

- Será una operativa más robusta. Hemos hecho mucho esfuerzo en que la red sea más consistente: volar más a los mismos sitios, mantener horarios, rediseñar procesos como el embarque y demás. Todo ello redunda en más puntualidad. Y cuesta recursos a la compañía.

- ¿Qué recursos concretos dedicarán?

- Algunos no los verán los pasajeros. Hablo de más tripulaciones o pilotos de reserva. Y habrá otros que sí. Un ejemplo: más presencia en el aeropuerto. Habrá gente uniformada que ayude al pasajero. Un equipo de supervisores que resuelva dudas o problemas.

- La compañía garantiza, pues, que no se repetirán los problemas de 2016.

- Aquí hay dos elementos. Uno somos nosotros. ¿Está Vueling preparada para hacer frente a problemas como los de 2016? Lo está. La otra parte de la ecuación son los elementos externos.

- ¿Como cuáles?

- El año pasado tuvimos 14 huelgas de los controladores franceses en 15 semanas. Hubo gente que dijo: "Es que la operativa está mal diseñada". Pero es que una compañía no puede planificar que se produzcan 14 huelgas consecutivas. En cualquier caso, no preveemos ese escenario. Y, si ocurriera, estamos mejor preparados.

- El esfuerzo de preparación para el futuro, ¿afectará a su cuenta de resultados?

- No esperamos impacto. El plan de negocio ya prevé que se destinen esos recursos. A veces, tener más recursos genera que tengas menos costes y mejores resultados. ¿Sabes lo que sale caro? La falta de puntualidad.

- En términos internos, ¿qué expectativas y objetivos manejan?

- Buena pregunta. A menudo, hablamos de los pasajeros. Pero los segundos que más sufrieron son nuestros empleados. No es agradable salir en los medios por cosas negativas. Ha habido varias etapas. En una primera, la gente estaba decaída por el verano. Después, la gente se puso a trabajar. Estábamos expectantes por la Semana Santa.

- Y salió bien.

- Totalmente. Fue un aldabonazo para la compañía. Ahora me encuentro a la gente en el aeropuerto y me dice: "Javier, qué bien vamos; tenía cuatro vuelos y todos han llegado a tiempo". Fue un acicate.

- A nivel de rutas aéreas, ¿qué prepara Vueling?

- Preveemos crecer sobre un 2%. Esperamos mantener y ampliar destinos donde ya volamos. Lo que no estimamos es crecer en nuevas rutas tan rápido como en el pasado.

- ¿Y de cara al futuro?

- Tenemos una estrategia que combina reforzar lo que ya existe con nuevos destinos. En la época de mayor desarrollo de Vueling se priorizó crecer en destinos. Ahora creo que debemos apuntalar lo existente.

- Ponga algún ejemplo.

- Consolidar el Madrid-Palma, el Barcelona-Palma, reforzar las operativas de Bilbao y Sevilla o mejorar operaciones en Roma y París, pese a que en esa plaza hay limitación de slots. Desarrollar el mercado de Zúrich (Suiza), que está dando buenos resultados.

- ¿Es la "nueva etapa" que usted cita?

- Es una nueva época, sí. Es una situación que se produce en las aerolíneas cuando llegan al centenar de aviones. Toca hacer reingeniería de procesos y redimensionar los elementos que constituyen la compañía. Pues eso es lo que estamos haciendo. Durante ese proceso, es prudente mantener un ritmo menor de crecimiento.

- Para invierno de 2017 y verano de 2018, ¿a qué mercados otea Vueling?

- Pues somos la primera aerolínea del aeropuerto de El Prat. De cara a esos ciclos, nos gustaría hacer más atractiva nuestra operativa donde no somos los primeros. Queremos propuestas atractivas y más robustas.

¿En qué sentido?

- Cuando un cliente elige aerolínea, busca buenos horarios y precios. Pues queremos ofrecer buenas frecuencias y tarifas. Sin olvidar la puntualidad, que tiene una correlación directa con la satisfacción del cliente en nuestro modelo de negocio.

- Cita al grupo IAG. ¿Está Vueling preparada para gestionar el tráfico de conexión intercontinental de Level?

- Sí. Level es un proyecto del grupo IAG. Da respuesta a una demanda latente y el grupo ha respondido de forma muy rápida. Y es un motivo de orgullo para Barcelona. Recordemos: seguramente empiezan aquí porque está Vueling. No olvidemos que los pasajeros de Level podrán conectar con 130 destinos gracias a nosotros.

- ¿Podrán ustedes manejar todos esos pasajeros de tránsito?

- Es que ya lo estamos haciendo. Por eso mismo no nos preocupa. Los pasajeros en conexión ya son un porcentaje relevante de los clientes de Vueling. Y ya llevamos tiempo sirviendo a los big boys: Qatar Airways, American Airlines o Latam. Es algo natural para nosotros.

- ¿Funcionará Level? Se lo pregunto como experto en aviación comercial.

- Hombre, experto... (ríe). Yo creo que Level es una respuesta natural al mercado. Hay un pasajero que ha nacido con la aviación de bajo coste. Que voló con las aerolíneas low cost desde siempre. Y la transición al largo radio es natural. No quieren pagar por un mejor asiento, comida a bordo o una maleta extra. O sí. Pero ellos deciden.

- ¿Podrá competir con las grandes?

- Al menos un 50% de los pasajeros a nivel europeo ya vuela en bajo coste. Y algunos vaticinaron que no funcionaría. El modelo de largo radio de bajo coste es la continuidad natural del anterior. Y luego está el tema del acceso.

- ¿Acceso?

- Hay gente que no podría asumir los precios de volar a San Francisco. Y la gente se está sacando billetes por 150 euros. 200 euros ida y vuelta. Ello no se come el mercado tradicional: crea nuevo mercado. Amplía la demanda, hace mayor la tarta.

- A nivel de flota, ¿Vueling cambiará o pedirá más aeronaves?

- Con la gente de flota hemos hablado de ello. Y haremos un fine-tuning, pequeños ajustes. Pero no cambios. Lo mismo en tripulaciones. En Barcelona tenemos 20 tripulaciones preparadas para incidencias. Lo mismo en el resto de bases. Estamos bien dimensionados para nuestra producción.

- El Prat ha visto llegar aerolíneas que pegan fuerte: Norwegian y demás. ¿Cómo lo gestionan?

- A mí me encanta competir. Y Vueling tiene una propuesta muy robusta en Barcelona. Si alguien viene y pone una frecuencia a Palma, bienvenido sea. Pero nosotros tenemos 12 al día. Captamos el 36% de cuota de mercado en la Ciudad Condal, el 41% si sumamos todo el grupo IAG.

- Cité a Norwegian porque ustedes compiten en rutas muy concretas.

- Sí, pero Vueling es la primera aerolínea de Barcelona. Y hay una segunda, una tercera y una cuarta. Y hay que batir a esas primero. Sea como fuere, la competencia es buena, dinamiza. De hecho, nosotros jugamos ese papel de no ser líderes en otros sitios. Y no pasa nada. Tratamos de ser prudentes.

- Se sienten confiados, no hay preocupación.

- Es que es importante que los lectores se sitúen. Vueling transportó a 16 millones de pasajeros en Barcelona el año pasado. 23 millones a nivel nacional. El grupo IAG aportó el 25% del tráfico a nivel nacional. Si vuelas desde Barcelona, lo más fácil es entrar en la página de Vueling. Tendrás 130 destinos y horarios de todo tipo.

- ¿Qué comportamiento del tráfico aéreo espera Vueling en el futuro?

- No soy un gurú, pero creo que el crecimiento del tráfico ha tenido un comportamiento multiplicador del PIB. Antes, la gente hacía Interraíl de joven. Ahora, la gente vuela a Bilbao a experimentar gastronomía o se escapa a Sevilla para una despedida de soltero. Volar es ahora mucho más asequible y continuará así.

- ¿Y del turismo?

- Lo veo como un motor. A menudo dicen que somos el país que citaba Unamuno: "Me duele España". Pero es que otras naciones pagarían por tener lo que tenemos: kilómetros de playa, cultura, gastronomía e historia. Eso seguirá teniendo mucha pujanza en términos de PIB y creación de empleo.

- Los viajes han cambiado. Los pasajeros quieren satisfacción inmediata. Y pueden hundir una aerolínea con un vídeo viral. ¿Cómo lo afrontan ustedes?

- Creo que nos hemos adaptado bien a ese cliente. El nuevo viajero busca experiencias en un destino. Tapas en Bilbao, negocios en Florencia o ver a un familiar en Sevilla. El vuelo pasa a un segundo plano. No es tan importante tener una ducha a bordo, sino poder volar a San Francisco.

- ¿Y las redes sociales?

- Tenemos 28 millones de pasajeros al año. Y no podemos gestionar ese volumen desde las redes sociales. Hay cosas que sí. Nos dicen: "Tengo un problema en el aeropuerto de Málaga", y te ayudan. Lo solucionamos. Respecto a las redes, estamos muy atentos, las gestionamos 24 horas al día, pero al equipo le pido prudencia. Una compañía con 28 millones de pasajeros no puede reaccionar a cada comentario en las redes sociales. De lo contrario sería ingobernable.

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