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Félix Revuelta con sus hijos Vanessa y Kilian el día de la salida a bolsa de Naturhouse / EFE

"Me ofrecieron entrar en el Sabadell, pero yo, si no es con 'cash', no lo hago"

Félix Revuelta, propietario de Naturhouse, procura no trabajar con crédito, y con los bancos, lo mínimo posible

09.10.2016 00:00 h.
9 min

--¿Por qué una empresa familiar tan rentable necesita salir a bolsa?

--Quería hacerlo porque es el reconocimiento en todos los aspectos: de futuro, de calidad fiscal, de transparencia. Es como un doctorado. Además, es bueno que los accionistas vean que trabajas para repartir buenos dividendos, con una rentabilidad del 7% en nuestro caso.

--¿Cuánto capital han sacado a bolsa?

--Un 25%, más otro 10% que nos obligaron los bancos. El resto está en manos de nuestra family office a través de dos sociedades, Kiluva y Ferev.

--Apelar al mercado de capitales les va especialmente bien para su expansión internacional.

--Claro. Pero no tenemos prisa. Nos interesan los países que tienen seguridad jurídica, y de esos nos faltan EEUU, Canadá y Australia. De hecho, en Estados Unidos estamos aterrizando y pensamos que la bolsa actuaría como un aval. Y es cierto, pero ahora en los centros comerciales buenos nos exigen una actividad previa en el país de cinco años. Y en esas estamos.

--Esas serían unas condiciones imposibles en España, ¿no?

--Bueno, ojo, que aquí no es tan fácil establecerse en un centro comercial. Ahora, con la crisis, hemos podido entrar en sitios buenos; pero antes, no. Son muy caros, por eso entramos nosotros directamente, no a través de franquiciados. Nos lo tomamos como una cuestión de imagen.

--¿Tan caros resultan?

--Sí, al final es lo mismo que las tiendas del paseo de Gràcia de Barcelona. El único que gana es el casero, pero hay que estar. Además, en los centros comerciales es difícil conseguir un espacio de 30 metros, que es lo que necesitan nuestras tiendas. Si alquilas uno más grande, los números no salen.

--Parte del secreto del negocio consiste en que usted controla de forma integral la cadena, ¿no?

--Sí, pero es un modelo muy diferente al de Mercadona. Tenemos el 49% de las acciones de las fábricas que elaboran nuestros productos y les compramos en torno al 90% de su producción. Las plantas están en Zamora, Burgos, Castellflorit de la Roca, Polonia y una pequeña en México.

--Eso en cuanto a producción.

--Sí, y al final de la cadena también tenemos nuestras propias tiendas, que nunca suponen más del 10% de la red total, pero desde ellas controlamos lo que los consumidores nos dictan. Eso es muy importante cuando trabajas con tantos países diferentes y tu sede está en Barcelona.

--Creía que la habían trasladado a Madrid.

--No, no. Estamos en Barcelona, en San Ramón Nonato; que es donde pagamos los impuestos. En Madrid tenemos el corporate y también la family office.

--Desde fuera, el negocio parece muy lucrativo. Con un 70% de margen bruto y un beneficio neto por encima del 14%.

--El otro día un banquero me preguntaba por qué crecemos más en ebitda que en ventas, y es muy sencillo. Cuando abrimos las primeras tiendas en un país, como ocurre ahora en Reino Unido, y el volumen de trabajo no es muy alto, sus consumos aparecen como facturación de Naturhouse España, pero cuando crece lo pide directamente a las fábricas. Entonces, facturamos menos, pero ganamos más.

--Tengo entendido que no le gusta trabajar con los bancos.

--Nada. Si te puedes permitir no trabajar con ellos, mejor. Cuando empiezas, no tienes más remedio, pero luego has de comer lo que puedas digerir. Ahora solo hago las operaciones lógicas, como las hipotecas cuando compramos un local y cosas así.

--Antes de la crisis quien no se apalancaba era que no se enteraba.

--Sí, claro. En esa época me propusieron participar en la compra de la participación que La Caixa había tenido en el Banco Sabadell, que se hacía con créditos que se pagaban solos y esas cosas. La operación estaba bien, y entonces nadie sabía lo que iba a pasar en el futuro. Ahí se metieron Andic, Lara y otros. Pero yo no quise: me hubiera metido de haber tenido cash. Pero a crédito, no.

--Su negocio es más seguro y, aparentemente, sencillo: de sota, caballo y rey.

--Tampoco es tan sencillo. Lo más importante es no tener prisa. Cuando lo arranqué estuve cinco años haciendo pruebas: una tienda en el gimnasio Iradier, en una zona turística de Canarias, otra en una industrial (Cornellà), en un pueblo pequeño (Arnedo). Cuando teníamos hecho el test, nos lanzamos. Y nos fue bien.

--Han hecho una expansión internacional muy fuerte. En Francia facturan el 42% del total, más que en España.

--Y en Francia es muy difícil entrar. Esta es la tercera empresa que monto allí; con las otras dos fracasé. Es un mercado duro, muy variado, tanto como España en materia de alimentación.

--¿Y cómo sabe qué hacer en cada país?

--Necesitamos un año para la adaptación. Montamos tiendas propias; así nos introducimos en los mercados para conocerlos bien. Quién te dice a ti que no tendremos que incorporar las hamburguesas y las pizzas a los hábitos alimenticios sanos de nuestros clientes en Estados Unidos, por ejemplo. Eso lo averiguamos con tiendas propias, locales que luego solemos vender al propio dietista que lo gestiona si tiene espíritu emprendedor.

--Es curioso que funcione tan bien la fórmula de la franquicia con la de timos que se dan en España.

--Eso ocurre porque no hemos sido serios. En Francia, tienes que demostrar que la rentabilidad de la que hablas es real, que has cumplido ya con esos parámetros que prometes. Elaboramos un modelo muy ajustado, que luego la realidad superaba ampliamente, lo que da seguridad al franquiciado.

--¿Han notado mucho la crisis?

--En España, mucho. Lo hemos compensado con la expansión internacional.

--El primer semestre de 2016 ya registra recuperación.

--Hemos subido, y cerraremos el año con subida. Pero la venta no nos preocupa mucho. Si la CNMV nos pregunta por nuestros planes, le diremos que queremos mejorar el ebitda, que en realidad es tener más beneficios, no facturar más. Quizá vendamos menos y ganemos más.

--Antes decía que intentó entrar con otros negocios en Francia. Usted diversifica mucho sus inversiones, ¿no?

--Nuestras sociedades patrimoniales, Kiluva y Ferev, tienen participaciones en banca, bodegas, una compañía aérea propietaria del avión con el que me muevo y que alquilamos, en el negocio inmobiliario, en medios de comunicación [tiene acciones de El Español] y en Sniace. Además tenemos dos sicavs y un fondo para impulsar negocios de internet. Mis hijos empujan algunos de esos proyectos y están en las sociedades, pero han tenido relación con la empresa desde los 12 años. En mi casa nunca ha habido vacaciones veraniegas de tres meses: un mes se destinaba al inglés, otro para estar conmigo en la empresa a cambio de un sueldecillo y otro para la playa.