David Soto (Kyndryl): "No vale con vender la nube pública, hay que ejecutar proyectos"

Se cumple un año y medio de la salida a bolsa de Kyndryl y casi seis meses desde que David Soto asumió la presidencia del spin-off de IBM en España y Portugal. Tiempo más que suficiente para hacer balance del proveedor global de infraestructuras tecnológicas, pero también para esbozar los retos de una multinacional "con mentalidad de startup" en la que confía la mitad del Ibex.

--Pregunta: ¿Qué balance saca de su primer semestre como presidente de la compañía en España y Portugal? ¿Dónde está hoy Kyndryl?

--Respuesta: Antes de que yo llegara mis compañeros hicieron un trabajo excepcional que fue montar una compañía con la herencia de los clientes y las personas de IBM pero que debía funcionar de forma independiente. Y eso significa montar todos los procesos casi desde cero sin que haya ninguna disrupción en los contratos. Eso es importante cuando se hace este tipo de movimientos empresariales disruptivos. Hemos mantenido la calidad de nuestro delivery. Somos una compañía de profesionales, no de hardware, software o producto, sino de talento. Y del talento de los proyectos que gestionan las cargas de misión crítica de nuestros clientes, teniendo en cuenta que operamos más de la mitad de las compañías del Ibex. Por eso era muy importante que los clientes no tuvieran disrupción desde el punto de vista contractual ni del delivery.

--Pero la compañía ha evolucionado, ha ampliado sus servicios.

--Decidimos que íbamos a ser una compañía de servicios de TI mucho más ancha. Durante dos décadas no solamente hemos gestionado las arquitecturas de las empresas, sino que también hemos vivido la irrupción de las nuevas tecnologías. Debajo de esos grandes contratos tenemos equipos de ciberseguridad, cloud, inteligencia artificial... Lo más importante es que hemos vivido desde dentro esa transformación. No lo hemos aprendido en un libro, sino trabajando con nuestros clientes. Hoy trabajamos en seis divisiones de servicios: cloud, datos e inteligencia artificial, digitalización del puesto de trabajo, práctica de resiliencia y seguridad, networking y lo que llamamos core transformation, que es cómo se van a transformar los sistemas críticos de los clientes.

--¿De estas actividades cuál reporta más ingresos?

--Desde el punto de vista de volumen las más importantes son tanto cloud como la transformación de los core. La división de digitalización del puesto de trabajo está creciendo muy rápido. Con el Covid muchos clientes entendieron que la manera de trabajar era diferente, pero tuvieron que hacer muy deprisa muchas cosas para trabajar desde sus casas. Y ahora muchas compañías tienen un mix entre gente que trabaja en casa, en centros de offshoring... se han derribado barreras mentales pero los clientes quieren organizar eso que se hizo un poco deprisa. En todas aquellas áreas de negocio en que ha irrumpido la nueva tecnología hay una aceleración más fuerte que en la parte más legacy de nuestro trabajo.

--La banca supone el 40% de su facturación. ¿En qué otros sectores querrían tener más penetración?

--En la banca operamos con siete de los ocho principales bancos, pero también tenemos retailers, como El Corte Inglés, en el mundo de las utilites trabajamos con Naturgy, trabajamos con el CTTI en el sector público en Cataluña... Al final estamos en todos los sectores. El gasto de TI en la banca, probablemente por cómo son los sistemas y la regulación, hace que se tenga un presupuesto mayor. Los sectores más regulados son los que normalmente tienen un presupuesto de TI mayor con respecto al total de ingresos de la compañía. Pero nuestra ambición es estar en todos. Una de las cosas que es nueva es que entendemos la tecnología de manera vertical y horizontal. De manera horizontal porque al final todo el mundo está en el cloud, habla de ciber... pero no es lo mismo la adopción del cloud en la banca que en los retailers. En entornos regulados es más complicado la adopción de la nube pública, por eso la banca está haciendo un movimiento intermedio hacia la nube privada y la adopción de la nube pública va un poquito por detrás de otros sectores.

David Soto, presidente de Kyndryl en España y Portugal / CEDIDA

--¿En todo momento hablamos de grandes corporaciones o también buscan negocio en el middle market?

--No somos una compañía de consumo, sino de B2B. En la fórmula con que accedemos al mercado tenemos las cuentas más grandes, como las del Ibex, luego tenemos cuentas que llamamos strategic, de tamaño mediano, y otra división que se dedica al resto de las compañías. Trabajamos con compañías de medianas a grandes porque nuestras soluciones van más orientadas a contratos de transformación. No somos una compañía de ready shopping, de poner un técnico en una compañía.

--Han ganado el contrato de aprovisionamiento y gestión de los centros de procesamiento de datos (CPD) del Govern. ¿Qué supone para Kyndryl esta licitación?

--Ya éramos uno de los partners de la Administración pública, pero este contrato ha venido a darnos otras áreas que no existían. El CTTI es una compañía que obviamente da sustento al sector público pero también tiene esa capacidad de visualizar lo que va a pasar a futuro. Dentro del pliego venía la evolución de los sistemas más tradicionales hacia el mundo del cloud. Hemos renovado su confianza y la hemos extendido.

--Otro contrato importante en Cataluña ha sido el del puerto de Barcelona. ¿Nos puede contar más? ¿Prevén llevar esta operación a otros puertos de España?

--El puerto de Barcelona tiene un proyecto que se llama Smart Port y que tiene que ver con cómo hacer más sostenible y más ágil una infraestructura que es muy compleja. El puerto de Barcelona tiene el 75% del comercio marítimo de Cataluña y el 25% de toda España. Cada día aparecen cruceristas, barcos, personas... les hemos ayudado a implementar y operar una plataforma inteligente con nuevas tecnologías para que todo sea trazable. Es un proyecto replicable y para nosotros es una referencia.

Imagen aérea del Puerto de Barcelona / EP EUROPA PRESS

--Trabajan con casi todos los hiperescalares, ¿hasta qué punto son importantes estas alianzas?

--Nosotros decimos que tenemos tres grandes A. Una tiene que ver con el mundo de las cuentas o las accounts en inglés; otra con el advanced delivery, porque nos diferenciamos de los competidores en que somos la compañía que más automatiza en el mundo, y la última A es de alianza. Esto está en el ADN de nuestra compañía. Somos una compañía de talento y personal que hemos nacido como independientes. No agnóstica, porque en cloud pública yo creo en Azure, Amazon y Google. Llevamos un año y medio recomendando a los clientes lo que necesitan con los partners que necesitan. Y estas compañías saben que nosotros manejamos las infraestructuras del país, por lo que están encantados de tener un integrador. Al final viven del consumo de su nube, por lo que somos una parte importante de que los clientes consuman. No vale con vender la nube pública, hay que ejecutar proyectos de transformación, hay que migrar cargas del entorno privado al público, del entorno legacy al cloud... Ese papel lo jugamos los integradores y las compañías de servicios.

--De los tres hiperescalares que ha mencionado, ¿hay alguno con el que tengan una relación más estrecha?

--No hay uno. Con los tres trabajamos y mantenemos nuestros accounts plannings. Las tres primeras personas que me llamaron cuando cogí el cargo fueron estos tres y para mí fue muy sintomático.

--¿Cómo ha cambiado la forma de trabajo al pasar de IBM a Kyndryl?

--El cambio es disruptivo. Somos una compañía de servicios, no de productos, los clientes nos ven como independientes. Como somos una compañía con 90.000 empleados en el mundo y 19.000 millones de euros en facturación, al nacer hemos tenido que establecer todos los procesos. Decimos que somos una compañía rápida porque hemos montado una estructura donde 10 unidades reportan al presidente a nivel mundial. No tenemos que pasar por capas intermedias. Fichamos a gente todos los años mirando cuáles son las nuevas tecnologías e intentando acertar en dónde tenemos que poner el foco. El año pasado hemos fichado a casi 500 personas. Tenemos esa mentalidad de startup que se ve en la rapidez, la capacidad de hacer alianzas y la delegación. Es difícil encontrarte una compañía que nace desde cero con 90.000 empleados, unos 4.000 en España y 1.000 en Portugal.

--¿Van a salir de compras en España?

--Es algo que no hemos descartado pero no tenemos nada en el foco. El crecimiento orgánico se ha demostrado en estas compañías que es muy rentable y beneficioso, mientras que el crecimiento inorgánico hay que tener mucho cuidado porque en el mundo de los servicios no siempre te da un rédito. No lo tenemos a corto plazo.

--¿Preven abrir nuevas posiciones en Barcelona?

--Estamos viendo crecimiento en España y Portugal, y Barcelona es parte de ello. Contratamos unas 500 personas al año y tenemos el 25% de plantilla en Barcelona. Pero no tenemos una cifra, tenemos una política muy dinámica de contratación. Es verdad que tenemos una rotación baja y es un dato muy bueno. Hemos sido una de las 100 mejores compañías para trabajar de Forbes con solo un año y medio en el mercado. Es significativo porque esa encuesta se hace con los empleados. En el mundo de la tecnología debemos aprender que el salario emocional es muy importante y que el talento hay que engancharlo a nuestra cultura antes de que empiece a trabajar, en los últimos años de formación en la universidad. La tecnología ha hecho que el trabajo va donde está el talento y no al revés.