Tarde o temprano cualquier empresa familiar se plantea rebasar sus apellidos. Sea por la urgencia de los retos económicos o las necesidades internas de crecimiento, las compañías controladas por una saga familiar acaban incorporando talento externo para profesionalizar su gestión. La única duda es cómo y cuándo hacerlo para que la operación no cree nuevos problemas.

El director general para Europa del grupo BIC y asesor en la toma de decisiones, David Cabero, reconoce que "la crisis del Covid ha acelerado estos procesos" sin esperar al natural relevo generacional. "La suma de factores de riesgo como los problemas logísticos, la volatilidad del mercado energético o la digitalización han llevado a muchas empresas familiares a abrir sus órganos de gobierno", detalla.

Valores de empresa

Recientemente, el grupo Puig ha sido una de las compañías que han tomado este camino. Cabero cita otros casos de éxito como Fluidra, "que tras la compra del líder en EEUU, Taylor Water Technologies, ha sabido integrar la cultura estadounidense a su visión empresarial". Ahora bien, para que estos procesos funcionen hay que valorar no solo los hard skills de los ejecutivos, sino también su compromiso con el espíritu fundacional.

"Se necesita que estos altos directivos, que a menudo vienen de otras multinacionales, se adapten a la cultura y visión de la compañía y no solo se acoplen", advierte. Las empresas familiares, por sus propias dinámicas vinculadas a un núcleo cerrado, dan lugar a valores difíciles de medir, pero que también forman parte de su capital.

Más allá del apellido

En el caso histórico de Caprabo, la búsqueda de gestores ajenos a la propiedad naufragó precisamente por este motivo, según otras fuentes consultadas. El resultado: la venta del grupo de distribución a Eroski ante la imposibilidad de encauzar exitosamente la apertura interna.

En otros casos como el de Cementos Molins las pugnas entre las cuatro ramas de los propietarios se zanjó al menos parcialmente en 2015 con el ascenso de Julio Rodríguez como consejero delegado. Al fin, la cementera colocó al frente de la corporación a un representante sin lazos de sangre con los Molins Parera, Molins Figueras, Molins Ribot ni Molins Amat.

Consejos asesores

Hay que saber integrar estos aspectos con los recién llegados. Lo señala Isabel Nogueroles, consejera en liderazgo y empresa familiar: "Las nuevas incorporaciones deben estar alineadas con los valores de la firma, teniendo en cuenta que las empresas familiares tienen más aversión al cambio por la pérdida de poder que conlleva".

Pero hay mucho que ganar. "La aportación en ideas, conocimiento y contactos es grande. En un momento de retos como la sostenibilidad o la transformación digital muchas compañías se están planteando dar entrada a independientes". Un primer paso aconsejado por Nogueras es la creación de consejos asesores que sirvan como pepito grillo en asuntos concretos. Grupos como Ametller Origen y Antolín han dado este paso.

Mango y Grifols, cara y cruz

Hay dos ejemplos más que resumen este dilema de las empresas familiares entre abrirse o cerrarse. El fundador de Mango, Isak Andic, nombró en 2014 a su hijo Jonathan como sucesor al frente de la marca de ropa. Dos años más tarde reculó en su decisión y recuperó las riendas del negocio para cederlo posteriormente a Toni Ruiz. En el caso de la textil, se exploró más allá del clan para salvar los muebles.

Por el contrario, Grifols no ha hallado todavía un director de orquesta que sustituya a Victor Grifols Roura. El patriarca comunicó en octubre del año pasado que cedería la presidencia ejecutiva de la farmacéutica a Steven F. Mayer, hasta entonces consejero independiente de la compañía. Pero el relevo duró poco: el ex de Cerberus dimitió cinco meses después de asumir el cargo. Por tanto, no hay fórmulas preconcebidas para evitar que estos procesos acaben en conflicto. Como en cualquier familia.