El declive de la banca en España

Gonzalo Bernardos
9 min

En el siglo XXI, la banca ha tenido un gran auge y un agudo declive. La primera etapa finalizó en 2008 cuando explotó la burbuja inmobiliaria y financiera creada en los años anteriores. La segunda empezó en la anterior fecha, continúa en la actualidad y probablemente siga en el próximo futuro.

La magnitud de la decadencia viene claramente expuesta por la evolución del número de empresas, oficinas y empleados. En 2021 solo quedan 14 de las 61 entidades que en 2008 tenían un gran arraigo en el país. Entre dicha fecha y 2019, los asalariados disminuyeron un 34,8% (278.301 versus 181.575) y las sucursales un 48,5% (46.605 respecto a 24.004).

Según sus ejecutivos, el declive es consecuencia de unos bajos tipos de interés, una regulación más estricta del BCE y la digitalización de los servicios financieros. Desde mi perspectiva, los principales culpables son ellos. No han sabido encontrar nuevas fuentes de ingresos, han empeorado la atención al cliente y una excesiva parte de su gestión se ha centrado en la reducción de los costes de personal.

En los últimos años, los bajos tipos de interés han favorecido y perjudicado al unísono los resultados de la banca. Al estimular la recuperación económica, han contribuido a reducir la morosidad y convertir provisiones en beneficios. Una partida que también ha crecido gracias al aumento del crédito generado por el incremento de la demanda de préstamos de familias y empresas, su mayor solvencia y la reducción de los costes del endeudamiento.

Asimismo, dichos tipos les han permitido obtener elevadas plusvalías por la venta de la cartera de deuda pública adquirida durante la pasada crisis, especialmente la comprada entre 2010 y 2013. Finalmente, la positiva repercusión de una política monetaria, muy expansiva sobre el precio de la vivienda, ha hecho posible la venta de una sustancial parte de su cartera de inmuebles a un precio superior al previsto.

No obstante, aquellos han reducido el margen de intermediación por euro prestado, pues el tipo de interés de los depósitos ha disminuido menos que el de los créditos. Aunque este último componente es muy importante en la cuenta de resultados de cualquier banco comercial, dudo mucho que las pérdidas generadas por él superen las ganancias obtenidas por los anteriores cuatro factores.

En la primera década del actual siglo, el BCE reguló de manera laxa la actividad bancaria y dejó que las entidades concedieran un excesivo volumen de crédito. Una actuación que les permitió obtener grandes beneficios, pero les llevó a incurrir en considerables riesgos. Una muestra de los últimos era un grado de apalancamiento (créditos / fondos propios) del 17,8 en 2008, siendo éste un nivel muy elevado y una de las principales causas del rescate de la mayoría de las cajas de ahorros y de las múltiples ampliaciones de capital de numerosos bancos.

La rigurosa regulación constituye un gran acierto, pues mejora la solvencia de los bancos, especialmente en malos momentos como el actual, y permite que durante ese tiempo el crédito no quede estrangulado. Sin duda, es uno de los principales motivos por los que la gran recesión generada por el Covid no ha comportado la aparición de una crisis financiera.

Entre 2008 y 2020, el grado de apalancamiento disminuyó desde un 17,8 a un 12,9. Si en los años previos, los bancos hubieran actuado de forma prudente, la actual legislación no existiría. En consecuencia, los 25.112 millones de euros de beneficios obtenidos en 2007, un 85,6% más que en 2019, no fueron el premio a una magnífica gestión, sino a una desastrosa. Un gran error que purgan ahora y lo seguirán haciendo durante bastantes años más.

La digitalización financiera no debería constituir un problema, sino una oportunidad para transformar la entidad en un banco mejor y cambiar la manera de hacer negocios. La realización automática de numerosos procesos habría de proporcionar más tiempo a la plantilla para mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, comercializar un mayor número de productos bancarios y otros directamente relacionados con ellos. 

La estrategia histórica de las entidades estaba muy basada en el producto y escasamente en el servicio. A finales de la pasada década, los ejecutivos bancarios prometieron un cambio de prioridades. No obstante, han sido incapaces de llevarlo a cabo y enfocar todas sus actividades hacia la consecución de una completa satisfacción del cliente.

Aunque los principales bancos han creado la figura del asesor personal, éste realiza muy pocas actividades que puedan ser englobadas dentro del concepto de asesoramiento. Sus principales objetivos son evitar el desplazamiento de los usuarios a las oficinas y el ofrecimiento de fondos de inversión, préstamos personales, tarjetas, etc.

Unos ejecutivos muy bien pagados únicamente han encontrado en los seguros una forma de incrementar sus ingresos. Ya los comercializaban antes, pero ahora su venta constituye una prioridad. En la mayoría de las entidades, una gran parte de los colocados van asociados a la concesión de hipotecas. No obstante, han sido incapaces de vender los pisos que se quedaron durante la pasada crisis, a pesar de que tenían la posibilidad de dar generosos créditos a los interesados en ellos.

Uno de los más grandes del país tiene una estrategia diferente a los demás: pretende convertirse en una combinación de Amazon y El Corte Inglés y comercializar múltiples artículos (alarmas, teléfonos móviles, etc.) a través de su página web y sus oficinas. Mi impresión es que no conseguirá ni lo uno ni lo otro, pues cada vez se parece más a El Bazar de Pepe. Los resultados de su diversificación son decepcionantes y la nueva línea adoptada le aleja del asesoramiento personalizado.

En definitiva, el declive de los bancos viene generado por la pérdida de su histórico know-how y la imposibilidad de dar crédito a casi todo el mundo, tal y como sucedió durante muchos años de la primera década de la presente centuria. El primer factor eran unos empleados que sabían como ganarse la confianza de sus clientes al tratarles con cariño, respeto y consideración. La simbiosis entre unos y otros era tan grande que los segundos casi por completo seguían las recomendaciones de los primeros.

Los ejecutivos actuales creen que muchos de los anteriores son prescindibles, cuando yo creo que son completamente necesarios para transformar los bancos y convertirlos en centros de asesoramiento. En lugar de parecerse cada vez más a uno completamente online, a una fintech o buscar imitar a Amazon, deberían conservar su carácter financiero y diferenciarse el máximo posible de los nuevos formatos.

Los últimos solo serán capaces de suministrar servicios básicos y ellos habrían de ofrecer una gama mucho más amplia. Sin despreciar los realizados en línea, la clave está en la continuidad de los presenciales, dotándoles a éstos cada vez más de un mayor valor añadido.

Si siguen como en la actualidad, renunciando a hacer banca y ofreciendo tecnología a sus clientes para que ellos hagan autoservicio, el declive actual continuará durante mucho tiempo más. Algunos desaparecerán y otros se convertirán en insignificantes, pues la nueva competencia les ganará la partida. Si así ocurre, los principales culpables serán unos ejecutivos cuyo magnífico salario es una recompensa a su gran talento empresarial, a pesar de que una y otra vez demuestran que es de lo que carecen.

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¿Quién es... Gonzalo Bernardos?
Gonzalo Bernardos

Profesor titular de Economía de la Universidad de Barcelona, y vicerrector de Economía entre enero de 2010 y octubre de 2012, he escrito 32 libros o grandes informes, entre los que destacan La gran mentira de la economía (Ed. Destino), ¿Cómo invertir con éxito en el mercado inmobiliario? (Ed. Netbiblo) y Economía (libro de 1º de bachillerato de la Ed. Barcanova). Tengo un gran problema y una gran virtud. Es la misma. Soy muy sincero, pienso lo que digo y digo lo que pienso, tanto delante como detrás. No necesito quedar bien con nadie, excepto con mi mujer, con mis hijos y conmigo mismo. Lo notarás en mis artículos.