En la reciente visita del papa León XIV a España se ha hablado mucho de inmigrantes y de crispación política y social. Y de la necesidad de buscar espacios de concordia, de generar confianza, de paz social.

La confianza no aparece en los indicadores financieros ni en los cuadros de mando, pero condiciona todos los resultados. Y, sin embargo, sigue siendo uno de los activos peor gestionados tanto en el sector público como en el privado.

La pregunta es sencilla, aunque incómoda: ¿estamos generando confianza real en la gestión… o solo construyendo un relato sobre ella?

Porque hablar de transparencia, coherencia o propósito se ha vuelto habitual. Practicarlos, no tanto. Como podemos observar y escuchar en las palabras de León XIV.

Todo el mundo quiere tener la razón.

En teoría, todo ejecutivo o gestor entiende que una gestión abierta y una comunicación clara son esenciales. En la práctica, muchas organizaciones siguen operando con mensajes fragmentados, explicaciones incompletas y decisiones difíciles de entender para quienes deben ejecutarlas o vivir sus consecuencias.

La confianza empieza por algo básico: tratar a las personas como adultos. Explicar el contexto, compartir información relevante y mantener un mensaje coherente para todos los niveles. No adaptar el discurso según la audiencia ni maquillar las malas noticias. Esa consistencia, más que cualquier estrategia, es la que transmite respeto. Del que vamos faltos últimamente.

Sin embargo, uno de los mayores enemigos de la confianza sigue presente en muchas organizaciones: el control excesivo. La desconfianza hacia el usuario, el ciudadano.

La microgestión no es una herramienta de eficiencia, es una señal de duda permanente. Cuando el ejecutivo supervisa cada detalle, no está mejorando resultados; está limitando la autonomía y desincentivando la responsabilidad.

En el sector privado, esto termina expulsando talento. En el sector público, bloquea la iniciativa y ralentiza sistemas que ya de por sí necesitan agilidad.

Los responsables que generan confianza entienden algo fundamental: definir bien los objetivos es más importante que controlar cada paso. Establecen marcos claros y luego permiten que los equipos actúen. Intervienen cuando es necesario, pero no convierten el control en cultura.

Otro punto crítico es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Todas las organizaciones —empresas e instituciones— tienen misión, visión y valores. El problema no es su ausencia, sino su uso superficial.

Cuando las decisiones importantes contradicen esos principios, la confianza se deteriora. Y no lo hace de forma inmediata, sino progresiva. Cada incoherencia, por pequeña que parezca, se acumula. Y con el tiempo genera una brecha difícil de revertir.

Esa brecha se hace especialmente visible en momentos de error. Porque equivocarse es inevitable, pero la forma de responder no lo es.

Las organizaciones confiables no se esconden ni diluyen responsabilidades. Reconocen lo ocurrido, explican las causas y actúan con coherencia para solucionarlo. Sin rodeos. Sin excusas. En ese momento, más que en ningún otro, se define su credibilidad.

Hoy, además, la confianza ya no se limita a lo interno. Se proyecta hacia la sociedad. Las empresas que priorizan atajos o resultados a corto plazo erosionan su legitimidad. Las instituciones públicas que actúan desconectadas de la realidad social pierden relevancia.

En ambos casos, las personas perciben con rapidez si existe un compromiso auténtico o si se trata únicamente de una construcción de reputación.

Y ahí aparece uno de los fenómenos más silenciosos del liderazgo actual: la brecha de confianza.

No surge por un gran error ni por una crisis puntual. Se construye a partir de pequeñas incoherencias: mensajes que cambian según el interlocutor, decisiones que contradicen valores declarados, prácticas de control que limitan la autonomía o falta de explicaciones en momentos clave.

Lo más complejo es que muchos responsables no son conscientes de esta brecha. Evalúan su gestión desde la intención, mientras que la confianza se construye desde la percepción.

Y esa percepción no la definen ellos.

La definen los empleados, los ciudadanos, los clientes y todos aquellos que interactúan con la organización.

En un entorno cada vez más marcado por la inteligenciaartificial y la automatización, este factor adquiere aún más relevancia. Porque cuanto más tecnológico es el contexto, más valor tiene lo humano. Y la confianza es, probablemente, su expresión más crítica. Opinar es fácil, gestionar significa esfuerzo y tal vez cometer errores.

No se construye con grandes discursos ni con campañas de comunicación. Se construye en lo cotidiano. En cómo se toman las decisiones, en cómo se lidera, en cómo se actúa cuando algo falla y en cómo se trata a las personas.

La confianza no es un proyecto estratégico. Es una práctica constante. Y no distingue entre sector público y privado.

Al final, la diferencia no está en lo que las organizaciones dicen que son, sino en lo que los demás perciben que son. Y esa distancia —a menudo invisible— es la que determina su credibilidad, su sostenibilidad y, en última instancia, su éxito.

La encíclica Magnifica Humanitas recupera y refuerza la centralidad de la dignidad humana. Ante el poder de la inteligencia artificial. Generemos confianza entre los seres humanos. Tengamos siempre una escucha activa y crítica positiva.

En un mundo de desconfianza, de crispación, generar confianza, ser transparentes y claros es un buen antídoto para las reflexiones que hemos oído y los peligros y miedos que nos atenazan.