La transformación digital es una especie de mantra en el sector empresarial. Existe la impresión de que aquella empresa que no aborde su transformación para adaptarse a las exigencias y oportunidades que brinda la digitalización de la economía está condenada a pasar apuros. Prueba de ello es que en la última década han desaparecido la mitad de las grandes empresas y su longevidad se ha reducido de 60 a 20 años, e independientemente de la dimensión, el ciclo de vida de los modelos de negocio se ha acortado sustancialmente, según indica la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) en su Plan 2025.

Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para interpretar cómo afecta la digitalización a sus procesos y, sobre todo, a su competitividad. En consecuencia, la primera tarea que debe realizar una compañía es aplicar la definición de “transformación digital” a su ecosistema. Estamos ante la aplicación de tecnologías digitales a procesos, productos, relaciones y activos para mejorar la eficiencia y descubrir nuevas oportunidades para desarrollar el negocio. En esta definición convive la mejora de los costes con la búsqueda de mayores o nuevos ingresos, realmente el abc de una gestión empresarial.

Este análisis trasciende al equipo de gestión. Dado que se refiere al planteamiento estratégico de la empresa, no debe escapar a la reflexión del consejo de administración, Al abordar esta reflexión estratégica con visión de largo plazo, los órganos de administración y gestión deben considerar, al menos, estas cuatro ideas: 

1. El mayor desafío que presenta la transformación digital no es tecnológico, sino cultural. En su Plan Digital 2025, la CEOE señala que “el uso o aplicación de las tecnologías digitales es absolutamente imprescindible pero no es suficiente, pues, además, es necesario realizar las transformaciones culturales que implica la digitalización, ya que es una nueva forma de vivir, de trabajar y de relacionarse; es un cambio cultural consecuencia de la revolución digital en la que nos encontramos”.

Muchos procesos de transformación fracasan o se retrasan demasiado como consecuencia de la resistencia de las personas para adaptarse al nuevo escenario. Es imprescindible acompañar a las personas en este tránsito para facilitar su propia transformación. Ello se consigue creando un entorno de trabajo que estimule el aprendizaje y las actitudes de prueba y error y, por supuesto, que premie la valentía para buscar nuevas perspectivas. 

2. Los cambios en la mentalidad del cliente son el principal vector de impulso de las transformaciones. La digitalización alcanza a todos los grupos de interés y muy especialmente a los clientes. Las tecnologías digitales, fruto de la confluencia de las telecomunicaciones y los sistemas de información, han conferido al individuo un enorme poder de comunicación y de gestión de sus decisiones, que está usando para modificar su relación con las empresas que le proveen de bienes y servicios. Este cambio de paradigma implica la transición de un modelo de oferta a otro impulsado desde la demanda. La empresa tiene la enorme oportunidad de implicar a los clientes en los procesos, de tal suerte que éstos sientan que el producto que reciben es también suyo.

“La gestión empresarial se puede entender como la búsqueda permanente del estado empresarial que posibilita la mayor velocidad de cambio y el mayor nivel de anticipación a las necesidades de los clientes”, asegura el ingeniero experto en transformación Juan Miguel Poyatos Díaz en la Harvard Busines Review. Alcanzar lo que él denomina “estado de máximo desempeño” requiere desarrollar nuevos modelos de negocio a través de la innovación entendida como un proceso de transformación continua.

Un cliente que, según el informe Fjord Trends 2020 de Accenture, se ha vuelto “líquido” y más sensible con su entorno social y medioambiental. La consultora señala: “Las personas están reevaluando sus vidas, sus trabajos y su impacto sobre el mundo que las rodea. Esta tendencia refleja el lado humano del crecimiento. Tiene en cuenta que somos más sensibles que nunca a problemas como el cambio climático, la salud mental y la sostenibilidad, así como los cambios en nuestra forma de vivir, trabajar y comprar”. 

3. La automatización está dando un salto cuántico. La forja, la imprenta y la máquina de vapor son, tal vez, los autómatas que más impacto han tenido en la historia de la Humanidad. Pero todos estos inventos se quedan pequeños al lado de la evolución que puede propiciar la inteligencia artificial en un escenario de singularidad tecnológica.

El Plan 2025 de la CEOE recuerda que “todo lo que se pueda digitalizar se digitalizará; todo lo que se pueda automatizar, se automatizará; todo lo que se pueda conectar se conectará; y, todo lo que se pueda analizar se analizará”. Las empresas tienen que repensar la nueva relación humano-máquina que se deriva de este esquema para encontrar los nuevos nichos de valor.

 La mejor forma de prepararse para este salto que aún no sabemos hacia dónde nos llevará es aprender a saltar y a recuperarse de las caídas. En un entorno VUCA la clave es la gestión de la incertidumbre, lo cual requiere mente abierta y espíritu aventurero. 

4. ¿Está el management dispuesto a sacrificarse llegado el momento?

Los Baby Boomers y la generación X son los grupos de edad que realmente han realizado la transformación digital en sus vidas. Son generaciones que vieron nacer y morir el fax, entre otros inventos que entonces parecían increíbles, y que han aprendido algunas cosas del mundo digital de la mano de sus hijos. Aunque se trata de generaciones con una positiva experiencia de cambio, no todas las personas están dispuestas a invertir los últimos años de su carrera profesional adaptándose a un nuevo escenario. Es humanamente comprensible que algunos arrastren los pies para ganar tiempo antes de su jubilación ejecutiva o formal.

El equipo de gestión debe preguntarse si dispone de las aptitudes necesarias para liderar la transformación digital de la organización. También tiene que evaluarse en términos de actitud, con frecuencia más importante que los conocimientos. Y el consejo de administración, a su vez, ha de supervisar tal análisis para que las respuestas cosechadas sean rigurosas y sinceras.

Los gestores no deben ver este análisis como el principio de una inmolación, sino como el fuego que inicia una hoguera creativa de cuya alimentación tendrán que encargarse junto con las siguientes generaciones, quienes, a su vez, deben aprender de aquellos que han sido capaces de realizar la transición digital desde el mundo analógico. Hace falta mucha generosidad para dar pasos al lado, especialmente en personas que están acostumbradas a dar solo pasos al frente, en el caso de los veteranos, y para aprender de la experiencia de las generaciones anteriores, en el caso de los jóvenes digitales.

Si el mayor desafío no es tecnológico, sino cultural, el cliente está más que nunca en el centro, la inteligencia artificial nos sitúa ante un escenario desconocido y los equipos de gestión tienen que evaluar su aptitud y su actitud para enfrentarse al desafío de la transformación digital, las cuatro ideas expuestas anteriormente pueden resumirse en una sola: la digitalización es cosa de personas.