Históricamente, el Banco Popular era una entidad centrada en el negocio de la financiación a la pequeña y mediana empresa, no interesada en ganar tamaño mediante la adquisición de otros bancos y que tenía como principal objetivo maximizar la eficiencia. Una variación de dicha estrategia es el inicio de sus problemas. Un cambio que coincide con la llegada de Ángel Ron a la presidencia ejecutiva (19 de octubre de 2004). En la nueva etapa, el aumento de los beneficios no estará basado principalmente en la mejora de la eficiencia, sino en el incremento del volumen de operaciones.

En aquel momento, la consecución de un gran aumento de la cifra de negocio pasaba imprescindiblemente por una mayor exposición al mercado inmobiliario. Por tanto, implicaba un incremento del riesgo incurrido. No obstante, ni el nuevo presidente ni el consejo de administración consideraron que éste sería significativo, pues confiaban en que el mercado residencial continuaría en auge durante los próximos años. Por completo, descartaban la llegada inminente de una crisis.

Además de conceder muchas más hipotecas, el banco aumentó considerablemente la financiación de dos actividades de elevado riesgo: la adquisición de suelo (la mayoría muy mal localizado) y la compra de algunas inmobiliarias por otras (Fadesa por Martinsa, etc.). En 2007, la transformación de la entidad ya era una realidad. En muy poco tiempo, había pasado de ser el banco de las pymes a uno principalmente inmobiliario.

En plena crisis, la obsesión por el crecimiento continuaba en la mente de su presidente, con el beneplácito del consejo de administración. Para conseguir aumentar su volumen de negocio, en octubre de 2011 procedió a comprar el Banco Pastor por 1.246 millones de euros. Una adquisición que le generó pérdidas por valor de 3.343 millones de euros, derivadas del saneamiento de su balance. La comparación entre dicha compra y la realizada por el Sabadell un mes después es sonrojante. Éste adquirió la CAM, una entidad más grande que la anterior, por tan sólo un euro y con el compromiso de que cualquier pérdida en la valoración de sus activos sería asumida en un 80% por el Fondo de Garantía de Depósitos.

Otros dos grandes errores de Ron fueron negarse a traspasar la peor parte de su cartera de activos inmobiliarios a la Sareb (el banco malo) y a vender la entidad antes de que fuera demasiado tarde

Otros dos grandes errores de Ron, y del consejo de administración que le apoyaba, fueron negarse a traspasar la peor parte de su cartera de activos inmobiliarios a la Sareb (el banco malo) y a vender la entidad antes de que fuera demasiado tarde. La primera actuación probablemente la hizo por orgullo o por desconocimiento del mercado residencial. Habría tenido un efecto balsámico sobre el banco, pues habría hecho desaparecer de su balance una gran parte del riesgo inmobiliario y reducido considerablemente la continua depreciación de sus activos advertida durante los últimos años.

Según la prensa especializada, la segunda medida hubiera supuesto obtener entre 5.500 y 6.000 millones de euros, a finales de 2016 o principios del actual año. Una venta que no se realizó porque al consejo de administración le pareció insuficiente la valoración de la entidad, pues comportaba recibir entre 1,31 y 1,42 euros por acción. Indudablemente, una insignificante cifra comparada con los 29,06 euros con los que cerró el ejercicio bursátil de 2007, pero muy superior a los 0 euros que han recibido después de su adjudicación al Banco de Santander.

En la elección del sustituto de Ron, el consejo de administración volvió a fallar. Escogió a Emilio Saracho, un especialista en banca de inversión para dirigir uno comercial, con una doble finalidad: captar capitales para realizar una nueva ampliación de capital o vender el banco por el máximo importe posible. Un ejecutivo que nunca tuvo clara la estrategia a adoptar y que cometió un error detrás de otro.

Su primera equivocación consistió en desestimar la separación de los activos inmobiliarios de los del resto de banco y la generación de una empresa nueva con los primeros. La segunda fue la inmediata corrección de las cuentas del pasado ejercicio, para salvarse de posibles futuras responsabilidades, que sembró grandes dudas sobre la verdadera situación de la entidad. La tercera radicó en la incapacidad de poner números al agujero (la disminución de valor de los activos) que se podrían encontrar los interesados en su compra.

El probablemente más relevante error de Saracho fue su deficiente capacidad de comunicación. Cada vea que intervenía, ya fuera en la junta de accionistas o ante la prensa, la imagen que transmitía era la de un banco a la deriva

Finalmente, el último y probablemente más relevante error fue su deficiente capacidad de comunicación. Cada vea que intervenía, ya fuera en la junta de accionistas o ante la prensa, la imagen que transmitía era la de un banco a la deriva. La desconfianza generada provocó un gran caída bursátil, llevó a muchos clientes a retirar sus depósitos e hizo que el banco agotara rápidamente la liquidez que el BCE le había suministrado.

Dicha situación permitió al Mecanismo Único de Supervisión (MUS), con la complacencia de Luis de Guindos, experimentar en España el nuevo mecanismo de resolución de las crisis bancarias y ordenar al Frob la adjudicación de la entidad al Banco de Santander por un euro. Por primera vez, desde la creación del euro, los accionistas de un banco y una parte de los tenedores de su deuda perdían todo el dinero invertido en él.

En definitiva, si lo explicado anteriormente fuera una película, les diría que el protagonista es Ángel Ron, el co-protagonista Emilio Saracho y el director del film el consejo de administración. Aunque participen poco, en la última parte tienen un papel relevante Luis de Guindos y los responsables del MUS. En dicha parte, hay dos figurantes destacados: la CNMV y el Banco de España. Están, se les ve, pero no hacen nada, pues ni tan sólo llegan a articular palabra. Debido a los continuados despropósitos, la película a primera vista parece una comedia, pero realmente es un drama.