Ferran Olivé, tesorero del Barça con Laporta: "Hemos ingresado 14 millones más de los asientos Vip y todavía quedan 28 por cobrar"

Tras una primera parte de entrevista más distendida, Ferran Olivé repasa en esta segunda entrega los aspectos más técnicos de la economía del FC Barcelona. El que fuera tesorero del Barça con Joan Laporta en este primer mandato de su segunda etapa como presidente azulgrana, entre 2021 y 2025, califica la obra del Camp Nou como la decisión más importante que han tomado en estos cinco años. También se atreve con asuntos más sensibles como la comisión a Darren Dein, el litigio con Nike y la palanca fallida de Barça Studios. Sin miedo a la autocrítica, ni a reconocer los errores, Olivé augura un futuro muy esperanzador para el barcelonismo. 

Pregunta: Seguimos con el mandato que ustedes han dejado atrás. ¿Cuál diría que es el mayor logro económico que han realizado?

Respuesta: Es complejo esto. Cuando llegamos al Barça, había una situación a corto, a medio y a largo plazo. A corto plazo, era renegociar la deuda para rebajar los intereses el máximo posible, pero para mí este no era el gran problema... El gran problema es que nosotros hubiésemos podido continuar con el estadio que teníamos, apedazándolo, gastándonos 50 millones de capex (gastos de capital) por temporada y no hubiésemos bajado los ingresos que teníamos. Hubiésemos mantenido más o menos un estadio a 100.000 espectadores y con eso hubiésemos ido tirando. Con eso, hubiésemos estado pensando en un Barça a corto plazo.

Nosotros veíamos que el problema del fútbol, y competir con los clubes que tenemos que competir, es un problema de ingresos. Y lo único que nos podía dar ingresos era el nuevo estadio. Era cierto que nosotros planteamos esto en el peor momento, pero también es cierto que encontramos una fórmula, que era la fórmula del FTA, el Fondo de Titularización de Activos. El Fondo de Titulización nos dio la vida, porque nos permitió encapsular la deuda de construcción de un estadio y que la devolución de la deuda estuviera en relación a los ingresos que tuviese el estadio. Nos costó tomar una determinación, porque los estándares económicos te decían, ‘oye, con la situación económica que tienes, no hagas un nuevo estadio, manténlo’. Yo creo que hubiese sido el gran error del Barça, estamos a punto de tener un estadio de 105.000 espectadores y estamos a punto de tener unos ingresos de más de 400 millones. Esto es lo que va a ser la solución del Barça del futuro. Para mí, la gran decisión que tomamos, fue cerrar el estadio.

"Con el nuevo estadio generaremos 400 millones más"

P: Hay mucha gente con cierto recelo sobre el tema del Espai Barça, sobre todo, por las garantías. Como si se fuesen a quedar con el estadio los inversores. Precisamente, el Fondo de Titulización se creó para evitar esto. ¿Cómo funciona? 

R: Hay dos formas de hacer un estadio y hay dos modelos. Uno es el Real Madrid, con una hipoteca, hipotecando el estadio y balanceando a nivel de club totalmente el estadio, en cuanto a devolución de deuda. Fíjate que el Madrid tiene ahora problemas en el momento que le frenan todo el tema de los espectáculos, porque hay alguien que está esperando el dinero, porque forma parte de la deuda.

Nosotros no queríamos hipotecar el club, igual que no le pedimos dinero al socio. Con una situación de fondos propios negativos de unos 450 millones, les pides una cantidad a cada uno de los 150.000 socios, con La Caixa o con el Banco Sabadell consigues que lo paguen a 10 años, hubiésemos salido de los fondos propios negativos y hubiésemos tenido el Fair Play desde el día uno. Nunca le pedimos nada al socio. Cuando decidimos hacer la decisión más arriesgada, que es hacer el estadio, la fórmula que trabajamos con Goldman fue el Fondo de Titulización, porque hace lo de los tranchetes. El primer tranchete es nuestro, el segundo, de Goldman... Esto asegura al inversor el repago de la deuda. Los covenants que hay entre los inversores y el club hacen imposible que ellos se puedan hacer cargo del club, porque está encapsulado en el casquete que tienes con el estadio. 

"No hemos querido pedir dinero al socio"

De esta manera, no hay una garantía del club contra la deuda. La deuda se garantiza por los propios ingresos de futuro que tenga el estadio. Esa es la diferencia. Con lo cual, sabes que se irá pagando continuamente con los ingresos que tenga. A todo esto, tú me podrías decir ‘oye, una cosa, ¿y si viene otro Covid?’. Está previsto en todos los covenants que si pasa otro Covid, se pueda aplazar en el tiempo la devolución de la deuda.

El Covid también nos enseño mucho, que es ‘oye, pueden pasar cosas en este momento’. El Covid nos hizo pensar que esto puede pasar, con lo cual, en los covenants que se establecen poscovid ya se establece un mecanismo conforme se pueden alargar los plazos de la devolución de la deuda

P: Vamos, que no hay riesgo de que se pueda perder el estadio.

R: Cero. No hay riesgo de que se pueda perder el estadio ni la propiedad. Está pensado de que si, por la razón que fuese, una guerra o cualquier cosa de fuerza mayor, que también se pueda devolver. 

P: El sistema previsto era, de los nuevos ingresos generados por el estadio, 100 millones se los queda al club, 100 millones van a pagar este crédito…

R: Y otros 100 millones, a partir de aquí, vuelven al club.

P: Sobre el papel que tiene Goldman Sachs en esta operación. Tiene una doble función. Ejerce como inversor, pero también es asesor financiero del club, que trae a los inversores. ¿Cómo funciona esto?

R: Cuando las empresas se endeudan, no hay bancos que te den 500 millones. Se suele buscar un emisor de bonos. En el mundo hay cuatro o cinco que te puedan hacer una estructuración de deuda de este nivel: JP Morgan, Goldman... Ellos buscan inversores del mundo a los cuales les explican el proyecto. En el momento, se buscó quién te va a hacer toda esta operativa, que es Goldman. Goldman ya estaba antes trabajando con el club, tenía una parte de la deuda. Goldman nos ayudó mucho también en la idea del Fondo de Titulización.

No levantamos deuda solamente porque Goldman empieza a buscar inversores. Ahí viene un trabajo de agencias de rating, que nos calificaron. El Barça tenía una calificación de triple B. Con esto, Goldman consiguió que los inversores pusiesen dinero en la operación. Goldman también puso una pequeña parte. Con eso se estructuró todo el paquete de deuda del EspaI Barça. Si no hubiésemos tenido un rating favorable, la tasa de interés hubiese sido más elevada o no nos hubieran dado nada y no se hubiese hecho la operación.

P: En 2025, ya cerraron una renegociación de los intereses y comentaron que estaban abiertos en el futuro a hacer más refinanciaciones. ¿Este año hay alguna conversación hacia una nueva refinanciación? 

R: Sí, aquí hay dos cosas en el mercado: el valor del dólar, y la bajada de tipos de interés. En el momento que esto se alinee, nosotros jugaremos a refinanciar. Esto es sencillo, intentas buscar en qué momento el mercado te puede dar una fórmula para refinanciar. Yo te debo a ti 40 millones, ¿vale? pero te lo cerré al 5%, pero ahora tú me das ahora estos 50 millones al 2,5%. Te voy a coger los tuyos, si no hay cláusula de penalización, y te voy a repagar a ti, y cambio la deuda a un interés más bajo. Esto lo estamos intentando hacer continuamente en la deuda, pero depende siempre de cuáles son las situaciones de mercado.

P: Y ya se está pagando un primer plazo de los intereses este año en diciembre, ¿verdad?

R: Sí, sí, estamos pagando.

P: También en relación al estadio, hay informaciones que comentan que, como las obras se han alargado más de lo previsto, pueden tener un sobrecoste. La operación fueron 1.500 millones de euros en total, 960 millones dirigidos a la reforma del Spotify Camp Nou. ¿Puede ser que se tenga que pagar un sobrecoste? Se habla de 200, 300 millones más.

R: Esto no lo sabremos hasta el final. Cuando haces una obra, aparecen después cosas que no estaban previstas: penalizaciones al constructor, por no haber entregado en tiempo… Todo esto lo estableces al final, cuando dices ‘oye y qué cosas han sido culpa tuya y cuáles han sido culpa mía'. Hoy por hoy te diré que no, que estamos en plazos y todo está tal como estaba encaminado desde el principio.

"El nuevo Palau está dentro de los 1.500 millones"

P: Justo ahora que ha salido el proyecto de construcción del Palau, ¿cómo se contempla ahora mismo su financiación? ¿Está dentro de esos 1.500 millones?

R: En principio sí, está dentro de los 1.500 millones. Nosotros, sabemos lo que es construir un estadio y sabemos las dificultades que tiene. Hubo un momento que pensábamos, ‘oye vamos a intentar ya empezar a hacer el Palau’. También dijimos ‘no, no, no, estamos viendo el problema complejo que hay’. Yo entiendo también al Ayuntamiento. No es fácil, es la obra más grande que se está haciendo y todo el mundo quiere que sea con seguridad, mientras se están jugando partidos, el estadio que está en medio de la ciudad… Poner otro foco de conflicto ahí dentro sería desastroso, hubiésemos retrasado las obras del estadio todavía más. Nosotros pensamos primero en terminar el estadio, porque es la fuente de ingresos más importante. Cuando pasemos de los 400 millones, el club tendrá otra velocidad.

P: ¿400 millones más es lo que calcula?

R: No, no, de estadio. El club tiene tres grandes fuentes. La fuente uno es lo que genera el estadio, ticketing y las zonas VIP. La segunda serían los derechos de televisión la tercera sería la parte comercial con la aportación también de BLM –Barça Licensing & Merchandising– y todos los sponsors.

P: Pero entonces, con el nuevo estadio, ¿qué previsión tienen de aumento de ingresos?

R: Vamos a ir por encima de los 400 millones, sin ninguna duda. La cuenta de resultados del nuevo estadio pivota sobre los anillos VIP. Este es el cambio que hay actualmente en el mundo del espectáculo. Para que los socios no tengan que pagar todo esto, tiene que salir alguien que lo pague. Todos los estadios del mundo pivotan sobre la zona VIP. Gracias a esto, se mantiene que la gran mayoría de los abonados pueda tener unos abonos que sean competitivos.

P: ¿Por qué estas previsiones han variado? ¿Qué es lo que les ha hecho subir incluso el umbral que tenéis previsto alcanzar? En principio eran 347 millones.

R: Por la demanda de los asientos VIP. Cuando hemos empezado a poner asientos VIP a la venta y explicábamos este proyecto, la gente nos decía, ‘oye, esto no es Madrid, que aquí no vais a vender, que aquí no hay empresas que quieran comprar y pagar 25.000 euros al año por un asiento’. Los que hemos puesto a la venta han sido vendidos rapidísimo. Es un problema de oferta y demanda. Vemos que esto tiene un incremento importante en poco tiempo.

P: Hay demanda. Acabando con el tema Limak, había unas penalizaciones por contrato que, de momento, no se han ejecutado. ¿Tienen también prevista la posibilidad de hacerlo más adelante por esos retrasos?

R: Cuando acabas una obra, hay dos partes. Por un lado están los incumplimientos del constructor y otra cosa son los extras que se han generado, que muchas veces son por la propia obra. Por ejemplo, para hacer la 1C, el Ayuntamiento nos ha pedido unas modificaciones de salidas de emergencia. Todo esto es un coste añadido a la obra. ¿Esto es culpa del constructor? No. Estaba bien diseñado por los arquitectos que han hecho el estudio. Pero el Ayuntamiento opina, en un momento determinado, que quiere más seguridad. Esto son cosas que van pasando en una obra de este tamaño.

Es importante esperar. Cuando llegas al final, dices, ‘oye, por un lado hay las penalizaciones, por otro lado son los extras que los has hecho tú, los que te los he pedido yo y tendremos que compensar y veremos en qué momento se cierra la obra’. Sabéis que por eso se llama el cierre de obra. Hasta que no hay el cierre de obra, es muy difícil elucubrar sobre cosas que a lo mejor no han pasado.

P: Hablando también de los PSL –Personal Seat License–, que usted ha comentado que es un éxito, ¿El club todavía tiene pendiente ingresar unos 30 millones de euros? 

R: 28. PSL es un modelo que habíamos visto en las ligas americanas, en la necesidad de buscar ingresos alternativos. Una persona que tiene un asiento VIP tiene que pagar, me lo invento, 25.000 al año. Tú le puedes añadir un plus a esto. Durante los 25 años que tú tienes este asiento, puedes revenderlo  – la licencia– .

"Quedan por ingresar 28 millones de los PSL"

Pusimos en funcionamiento esta fórmula para buscar ingresos para el club. No modificaba el plan de negocio de Goldman, en virtud del cual tienes que pagar los tickets de temporada, pero consigues un ingreso extraordinario sobre eso. Se hicieron dos ventas. Una a un grupo de Qatar –Forta Advisors–. Después se vendió a New Era, que realizó un primer pago de 28 millones por el tema de Olmo y ahora queda el segundo de 42 más. Todavía tienen hasta junio para acabar de pagar esto, están en tiempo y forma para pagar.

P: Y luego, este septiembre, ¿no se hizo otro pago de unos 12 millones?

R: Se hizo otro pago de 14 millones, hubo un grupo que compró estos 14 millones. En las cuentas se imputaron 70 millones por ingresos extraordinarios de PSL.

P: Entonces, quedarían unos 28, que está previsto que se puedan ingresar...

R: Antes del 30 de junio.

P: Cuando acaba el ejercicio económico. ¿Se espera que sea el propio New Era quien lo abone, o puede también vender esos derechos?

R: Puede pasar de todo, puede hacerlo New Era o puede hacer otro.

"Vendimos Bridgeburg para no vender BLM"

P: Sobre la palanca de Barça Studios. En los últimos ejercicios, esa operación les ha costado varias depreciaciones. ¿Ustedes se arrepiente, o creen que no había otra mejor solución en ese momento?

R: Vamos a hacer un salto en el tiempo. En 2022, hacemos una asamblea extraordinaria y le pedimos al socio: uno, la venta de los derechos de televisión; dos, la venta del 49% de BLM; y tres, la creación de una empresa, que relaciona el metaverso y todo lo que en aquel momento era Bridgeburg, de la venta del 49%. Pensábamos que con la venta de los derechos de televisión tendríamos suficiente para arreglar el Fair Play financiero. Habíamos renegociado más o menos la deuda, con lo cual, la tensión de tesorería ya no existía. El problema por el cual levantamos las palancas era de fondos propios. Era para conseguir Fair Play.

Si esto no fuese una empresa de fútbol, probablemente no hubiésemos hecho palancas. Porque a lo mejor, con el curso del negocio, hubiese seguido. Pero si no haces las palancas, no puedes fichar jugadores. Y te empeora el negocio. Tenías que hacerlo sí o sí. En el Barcelona, lo que vende es la ilusión de ganar, la ilusión de competir. No había otro remedio.

Todos pensábamos que en aquel momento con la palanca del 15% y 10% de los derechos de televisión teníamos suficiente, pero le pedimos al socio más. Le pedimos, ‘oye, y si necesitamos en un momento determinado vender el 49% de BLM’, creamos Bridgeburg también, por si necesitamos algo más. Cuando la Liga nos dice que no tenemos suficiente con el 15% y el 10%, nosotros activamos Bridgeburg. ¿Por qué activamos Bridgeburg? Para no activar BLM. Porque nosotros veíamos que BLM sí que era meterle una puñalada en el corazón del Barça.

P: La gallina de los huevos de oro. Se hubieran perdido el 50% de los ingresos –de BLM– cada año.

R: Claro, de una cosa que en aquel momento no valía mucho, pero nosotros ya sabíamos que queríamos renegociar el contrato con Nike, porque creíamos que ya estaba en mala situación. Creíamos que esto iba a subir exponencialmente las ventas de BLM. Nos abstuvimos y creamos una empresa que era Bridgeburg. En aquel momento, el token, el metaverso y los NFT eran la leche. 

P: Sí, la cripto estaba en auge.

R: Ya no es solo el tema cripto. Una cosa es quien tiene criptomonedas, que cada uno lo interpreta a nivel económico económico como quiera. Pero con lo relacionado con los tokens y el blockchain…, ahí sí que todo el mundo se pone más de acuerdo. No en la parte de monedas. Y ahí sí que había un mecanismo que te hacía creer en ello.

En aquel momento, teníamos expertos que nos decían que el valor de aquella compañía, y lo buscamos que nos diesen, fue de 400 millones. El 49% eran 200, con eso sufragábamos la otra parte y conseguíamos subir los ingresos que nos pedía la Liga. Nosotros creíamos y teníamos ofertas de gente que quería entrar en la compañía. La estructuramos al principio para que la Liga nos lo aceptase y después pusimos en venta el resto. ¿Qué nos ha pasado? Primero, la caída del mundo cripto, que cae, pero luego vuelve a subir.

P: Es muy volátil.

R: Sí, la moneda es volátil. Pero lo que no es volátil es la utilización de la blockchain. Eso sí que empieza a captar gente. Parecía que íbamos a ver los partidos en el metaverso. Esto yo creo que se ha caído. Pero no sólo se ha caído a nosotros. Facebook cambió de nombre y se llamó Meta.  Fíjate si se lo creían. En aquel momento la intención es dotar de fondos propios positivos al Barça lo antes posible para tener la condición del Fair Play. 

La Liga hizo una interpretación sobre la primera y segunda palanca de los derechos de televisión. Nos encontramos con una compañía constituida en la que nosotros hemos vendido el 49%. A partir de aquí hay unos socios que cambian. Hay un socio que siempre ha estado que es Socios.com y van apareciendo otros. Orpheus Media, Jaume Roures, que en aquel momento nos quiere ayudar y compra una parte. Lo hizo para ayudarnos en aquel momento y estar con nosotros. Y tiramos adelante el proyecto.

P: ¿Roures ya no está?

R: Me parece que le quedó una pequeña participación.

P: Entonces entra Vestigia y entra Libero –Libero Football Finance–.

R: Vestigia cree profundamente que esta compañía se puede sacar a Bolsa. El problema es que esta gente pone el dinero y su intención era estar en el consejo de administración. Es cuando nosotros decimos, 'oye, nosotros no lo vemos. Eres accionista de aquí, pero nosotros seguimos teniendo el 51%. Como accionistas mayoritarios de la sociedad, no vemos lo de sacarlo a Bolsa’. Esto hace que haya ciertas tensiones con Vestigia, que quería un un rol mucho más de fluctuación. El Barça no se lo podía permitir y dijimos que no.

P: ¿Han tenido problemas para introducir nuevos socios, por ejemplo?

R: Estamos en un proceso de entrar nuevos socios. Tengo una buena noticia. Los auditores nos han comunicado en los estados intermedios que no nos van a depreciar la compañía, porque ven que está actuando.

"Barça Produccions está valorada en 180 millones"

P: ¿Qué valor tiene?

R: A ver, hay una parte que me parece que le hemos dejado en 90 millones el 50%. Estamos en 180 –178 millones–.

P: El Barça tiene la mitad, ¿no?

R: Sí

P: No ha salido de todo bien esta operación.

R: Podría haber salido mejor. Sí.

P: Si ustedes vuelven a la presidencia del Barça, ¿no hay planes para vender BLM o hacer negocio con BLM? ¿Se seguirá quedando el 100% de los ingresos el club?

R: Sin ninguna duda. Esto es tajante.

P: Han salido opositores que decían...

R: Es como si yo te dijera a ti ‘oye, no te vendas este pantalón’. Y tú dices, ‘pero si yo no he pensado en vendérmelo’. Establecer una conversación sobre eso es absurdo. Pues a nosotros nos pasaba lo mismo. ¿Por qué salió un precandidato actual buscando firmas de socios para que BLM no se vendiese? Porque nosotros estábamos preparando de cara a la asamblea cuál era el valor de BLM. Buscábamos una Big Four que nos dijera cuál es el valor que tenía BLM.

"BLM ya factura 190 millones"

P: ¿Saben el valor actual de BLM? 

R: Estamos a unos 800 millones. BLM está en una facturación actualmente de 190 millones ya. Más que la mayoría de clubes de Primera.

P: ¿Y proyecciones futuras? ¿Tenéis algún objetivo concreto de facturación?

R: En la negociación con Nike, hubo una parte de mejorar esponsorización. Pero la clave del contrato con Nike era, precisamente, liberar a BLM de la venta online, de vender la marca propia, porque eso sí que nos tenía realmente agarrotados.

Esta negociación con Nike fue muy compleja, porque teníamos un contrato que vencía en 2028 y Nike nos decía, ‘oye, ya os espabilaréis’. Entonces decíamos ‘no, no, no, tenemos un contrato firmado, pero creemos que esto vale mucho más en el mercado'. Y, sobre todo, 'nos estáis imposibilitando vender más a través de nuestra empresa BLM’, que sería en el comercio electrónico.

P: Entramos en la recta final de la entrevista, con un poco más de temas económicos. Ha salido a la luz una publicación de Deloitte que señalaba que el Barça es el segundo club con más ingresos del mundo, solo por detrás del Real Madrid. ¿Esto habla bien de la gestión de la junta directiva de Laporta en estos cinco años o es también gracias al propio potencial económico que tiene el Barça?

R: Antes os decía que una gran decisión fue hacer el estadio, pero creo también la segunda gran decisión es tensar el contrato de Nike. La tensión del contrato de Nike es igual que hacer un estadio, viéndolo desde el pasado. Es una gran decisión de gran valentía. Teníamos una multinacional con la que llegamos a demandas cruzadas por los dos lados, de todo tipo. Nosotros llegamos hasta hacernos ropa propia, porque íbamos a denunciar el contrato con Nike. 

"Teníamos 10 demandas cruzadas con Nike"

P: De hecho, hay cuatro millones de inversión en camisetas de una marca propia que al final no salió a la venta.

R: Nos preocupa cero, porque creemos que aquella camiseta va a tener un gran valor. Si la sacamos a la venta, igual nos llevamos una gran sorpresa y tiene un valor superior a lo que nos costó. Pero en aquel momento teníamos la oferta de Puma sobre la mesa y optamos por tensar la situación de forma considerable. Tuvimos un momento de gran tensión, que la cosa se rompía. Teníamos diez demandas cruzadas cada uno.

Nike, como medida de presión, no nos suministraba ropa que nosotros le pedíamos. Nos paraban la máquina de vender. A ellos también se les estaba agotando el crédito como institución por el conflicto con el Barça. Y aquí aparece una persona que es de Darren Dein. Él tiene una gran relación con Spotify y dentro del consejo de administración de Spotify estaba la presidenta de Nike. Darren empieza a hablar con las dos partes, con Spotify, para que se pongan en contacto. En una reunión, la presidenta le dice ‘tenemos que arreglar esto, porque Spotify también nos vemos dañado con esta historia’.

"Darren Dein arregla el conflicto con Nike"

Nosotros fabricamos una camiseta en la que aparecía Spotify, pero no aparecía Nike. Ellos decían, ‘nos sentimos dañados’. Darren es quien realmente arregla esta situación, porque consigue poner a Nike, a Spotify y al FC Barcelona de acuerdo. Gracias a eso, conseguimos, realmente, el mejor contrato de la historia que hay actualmente, y con cláusulas de revisión de futuro que están en vigor.

Pero, sobre todo, conseguimos la capacidad de vender cosas que no teníamos. Para nosotros, el futuro de la venta de BLM es la venta online. Estamos subiendo exponencialmente. Estábamos en 170 el año pasado y vamos a sobrepasar los 200 por esto. Tenemos una capacidad de vender online que nos faltaba. Nike, en el contrato anterior, nos la capaba. Pero tampoco la hacía él, porque Nike en esto tampoco era muy bueno vendiendo online marca de clubs. 

De hecho, la famosa comisión de Darren Dein se paga a medias entre Nike y el FC Barcelona. No se paga una comisión respecto a esto, se paga una comisión por intermediación. Un contrato de esta cantidad, si no hubiese sido por él, difícilmente se hubiese cerrado. Si no hubiéramos rebajado esto a partir de una reunión en París que jugábamos el PSG-Barça, íbamos a un conflicto legal importante.

P: Pero no me negará que es una comisión un poco elevada, ¿no? Creo que es un 5% –un 2,9%--, ¿no? El total de la operación son unos 50 millones de euros.

R: Claro, si tú negocias una comisión de una cosa que vale 10.000 millones, pues se acostumbra a hacer en relación al valor del negocio que tú haces. Los agentes de futbolistas cobran un 10%, ¿eh?

P: Sí, del 5 al 10. 

R: En el caso del Barça no tenemos prácticamente a nadie sin comisión de agente. Es competitivo esto, o tú lo coges o no tendrás un jugador. Esto no pasa en otros sectores. El sector de fútbol es esto.

P: Es diferente, es especial. 

R: Pero también te pasa en la parte de los acuerdos que te toman por traer sponsors, muchas veces. Hay unas comisiones de agentes, porque el mundo está pensando en agencias de esponsorización. 

"La nueva Champions nos traerá más ingresos"

P: Vamos a tocar dos o tres temitas y ya acabamos. Hemos hablado mucho de los ingresos comerciales y del estadio. Los derechos televisivos son la otra gran pata. ¿El nuevo formato de Champions que se acaba de negociar repercutirá con más ingresos todavía para el Barça y el resto de clubes?

R: Todavía no está cuantificado, porque no sabemos en la temporada que viene cómo funcionará. Se ha cerrado en pocos días. El proceso de cierre de la Superliga ha servido también para que la UEFA adopte cosas buenas que tenía el proyecto de la Superliga y nos va a traer más ingresos recurrentes a todos los clubes.

Una de las cosas que ya hizo fue el formato actual de las eliminatorias previas de la UEFA. Esto ya nos ha dado más ingresos. Se prevé para el año que viene que haya más ingresos y están pensando en qué formato será la televisión, pero en esto no hay nada definido. No lo tenemos cuantificado.

"Nos acercamos a los 1.100 millones de ingresos"

P: Todavía no, pero habrá un incremento, seguro, y cuando se ha hecho el cambio de formato al nuevo modelo de UEFA de Champions, que es el que se juega ahora, habrá un pequeño incremento. ¿El Barça llegará este año a los 1.100 millones de ingresos de facturación total?

R: Si todo va como pensamos, que la 1C se empiece a abrir a partir de ahora en marzo, yo creo que sí vamos a ir sobre los 1.000 millones, y estaremos acercándonos a los 1.100 millones. Y también dependerá mucho de la subida de producción de la parte comercial. Estamos muy cerca. 

P: Porque por primera vez en la historia del Barça se superan los 1.000 millones de ingresos, eso ya es seguro.

R: Hubo una vez en la historia, pero fue con un ingreso típico, que fue la venta de Neymar. Correcto. Fue un extraordinario. Claro, la venta de Neymar generó en caja 200 y pico, y las otras incorporaciones fueron la temporada siguiente.

P: El patrimonio neto negativo es uno de los aspectos a mejorar, es de menos 153 millones. ¿Cómo de importante es que el club equilibre este crecimiento de ingresos tan necesario con un control del gasto? La deuda total son 2.500 millones de euros aproximadamente.

R: Si vas poniendo el estadio, claro.

"Los 400 millones del estadio arreglarán la deuda"

P: Y sin contar aún la parte que ya se ha activado del estadio. ¿Cómo se hace para limpiar este patrimonio neto negativo? 

R: La parte fundamental va a ser el estadio. Cuando vayamos a la velocidad de los 400 millones de ingresos, te va a arreglar la deuda. En el momento que tú tengas un beneficio ordinario del club, vas restando la deuda. Esta es la base de todo esto. 

P: Pero no tienen una previsión de tiempo para enjugar este patrimonio.

R: No nos hace falta. La preocupación que nosotros tenemos es acabar el estadio. No nos hace falta bajar el patrimonio neto corriendo, hacer operaciones difíciles que te quiten cosas del club corriendo. La tendencia tiene que ser ir disminuyendo poco a poco el patrimonio neto.

P: Última pregunta. Siempre se dice que el Barça tiene más de 400 millones de followers en todas las redes sociales. Que solo con que cada uno de estos seguidores pusiese un euro ya serían 400 millones. ¿Es una utopía o hay algo de verdad? ¿Se puede hacer algo para monetizar mejor todos esos followers que tiene el Barça repartidos por el mundo?

R: Esta es una de las teorías de la tokenización. Por ejemplo, esto es una de las cosas que estamos trabajando en Barça Produccions. Esta historia mágica es como decir, ‘oye, si los 150.000 socios del Barça ponen 3.000 euros cada uno salimos de fondos propios negativos’. Pues en el papel, sí. Si hacemos un Excel, vemos que rápidamente te coincide la suma. Ya lo hemos arreglado. Esto es más complejo. Y, sobre todo, en qué fórmula lo haces.

A ese token le tienes que dar un valor. Porque a ese token después le tienes que dar algún beneficio. O sea, la gente no te pondrá un euro por ponerte un euro. Y a lo mejor, si te lo ponen, no serán los 400 millones. Ese es el problema que tenemos en el tema de la tokenización. Si tú pones un token en el mercado, ¿qué valor tiene ese token? Me lo invento, que tengan acceso a un 10% de descuento en las compras online. Todo esto es un poco más complejo.

P: Le interesa mucho el mundo del token a usted...

R: A mí me gusta, sí. En el fondo, soy un matemático frustrado. Me gustan más las matemáticas que nada.