Steve Bennett, Chief Property & Development Officer de Travelodge
Steve Bennett (Travelodge): "Barcelona es un mercado caro, pero no renunciamos a crecer"
El máximo representante de la cadena hotelera británica conversa con Crónica Global sobre los retos de afianzar su presencia en España y su modelo 'low cost' para viajeros de ocio y negocios
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Con más de 600 hoteles en Reino Unido y 13 en España, Travelodge busca ganar peso en el mercado español con su modelo 'branded budget' (low cost), dirigido tanto a turistas como a viajeros de negocios.
La cadena británica aterrizó en España en 2004 con un hotel en Madrid, pero su expansión se aceleró en 2024 con la adquisición de seis hoteles al grupo Louvre. La operación hizo que pasara de cinco a once hoteles.
![Jordi Clos durante una charla en el Círculo Ecuestre](["https:\/\/a2.elespanol.com\/k\/imgp\/cms\/asociados\/473655.jpg?p=w:320\/h:240&h=BfngXLZs"])
La firma, fundada en 1985, combina hoteles de obra nueva con la reconversión de edificios existentes y opera en régimen de alquiler a largo plazo (su principal fórmula) o en propiedad. Su estrategia contempla veinte localidades prioritarias y proyectos en ciudades como Valencia y Sevilla. En 2025, su filial española facturó un 22% más que el año anterior y mantuvo ese ritmo durante el primer semestre de este año.
Steve Bennett, máximo responsable de Travelodge, conversa con Crónica Global sobre la evolución de la cadena, su modelo de negocio y sus planes para ampliar su presencia en España.
-Han pasado de cinco a trece hoteles en España en los últimos dos años, ¿qué ha motivado su apuesta por este mercado?
-Sí, por ahora, pero tenemos más en construcción. Empezamos hace más de veinte años aquí y durante un tiempo el negocio se quedó estancado. En 2024, coincidiendo con mi incorporación, planteamos la pregunta de si realmente debíamos crecer en España. Sabíamos que el sector hotelero funcionaba muy bien. Leíamos noticias desde Reino Unido sobre el crecimiento imparable del turismo, pero necesitábamos ver si había combinación de clientes de negocios y de ocio, nuestro target. Por eso, analizamos cuáles eran las oportunidades con un estudio de mercado .
La cuestión principal era la penetración de las cadenas hoteleras de marca, lo que allá denominamos branded budget, es decir, alojamientos de buena calidad, baratos y asociados a una marca reconocible. Esto permite desarrollar una cadena y consolidar la presencia de la marca en todo el país. El estudio dejó claro que en España existía un amplio segmento de hoteles independientes.
Los cinco hoteles que teníamos funcionaban bien, pero podíamos hacer más. En aquel momento identificamos más de treinta posibles objetivos de expansión. Desde entonces, hemos llegado a trece hoteles gracias a la adquisición de seis hoteles al grupo Louvre (por 40 millones de euros en 2024) y ahora contamos con más proyectos. Creemos que sigue habiendo espacio y que este año volveremos a tener cifras récord.
-¿La reciente salida de Joanna Boydell de la cúpula trae algún cambio en la estrategia de la compañía?
-No creo que cambie algo. Nuestros propietarios apoyan mucho el negocio en España, al igual que el consejo de administración. En él participamos varias personas, entre ellas, la anterior CEO, el CFO, y el equipo que trabaja aquí.
La estrategia se ha desarrollado conjuntamente entre todos estos equipos, se ha aprobado y después se ha puesto en marcha. Por eso, no creo que el cambio de CEO vaya a modificar nuestras prioridades a corto plazo. Queremos seguir invirtiendo en todos nuestros mercados y en mejorar nuestra propuesta.
Una habitación de Travelodge
-¿Cuánto prevé facturar Travelodge este año?
-Crecimos más de un 20% en el primer semestre de este año, con un ebitda de 6,9 millones de libras esterlinas [8,15 millones de euros], así que tenemos un muy buen desempeño.
Sobre la estimación no podría decirte. Generalmente, ofrecemos cifras sobre resultados que ya se han producido. En cualquier caso, estamos muy satisfechos con los números, España se está convirtiendo en una parte cada vez más importante del negocio.
-¿Cuál es el principal reto para la compañía en el país? Los costes, la financiación, las ubicaciones, etc.
-Todos estos factores puede serlo. Nuestra estrategia es identificar las ubicaciones prioritarias y encontrar el inmueble adecuado en un lugar conveniente, para después negociar las mejores condiciones posibles, en el caso de un arrendamiento.
En los últimos años hemos ampliado el foco de incluir también inmuebles en propiedad. Ahora combinamos ambos regímenes. En España, casi la mitad de nuestros hoteles son arrendados y la otra mitad de propiedad. También estudiamos diferentes tipos de proyectos.
![Entrada al antiguo restaurante Casa Florita de Enric Granados](["https:\/\/a2.elespanol.com\/k\/imgp\/cms\/asociados\/570895.jpg?p=w:320\/h:240&h=z_e3OoxK"])
Podemos construir un hotel desde cero o buscar edificios que podemos reconvertir. Por ejemplo, hemos firmado un acuerdo en Madrid para transformar unas antiguas oficinas en un hotel. Otra posibilidad son los proyectos de uso mixto, como los denominamos en Reino Unido.
Se trata de desarrollos que pueden combinar un hotel con viviendas, locales comerciales en la planta baja o incluso un cine. Esta flexibilidad es importante para acceder a las ubicaciones adecuadas y para los clientes a los que queremos llegar.
-Sobre su nuevo proyecto en Valencia, ¿por qué han elegido esta ciudad para abrir otro hotel?
-Valencia es una de las ciudades más grandes del país, podría ser la cuarta después de Sevilla y vemos la demanda. En Valencia ya tenemos un hotel excelente junto al aeropuerto (Manises), siempre hemos estado muy satisfechos con su funcionamiento. Por eso, cuando buscamos una segunda ubicación, intentamos que sea diferente de la que ya tenemos. No abriríamos otro cerca al aeropuerto.
El nuevo hotel de La Fe está cerca del centro, tiene buenas conexiones por carretera y ferrocarril. Creemos que ofrecerá una alternativa diferente y permitirá atender a nuevos clientes, complementando el hotel junto al aeropuerto.
-¿Cuándo se estrenará?
-Aún no lo sabemos, normalmente ofrecemos una orientación, solo podemos decir que está en marcha.
-En Barcelona, donde tienen tres hoteles, el sector hotelero está tensionado por los elevados precios del suelo y las restricciones a la nueva oferta, ¿ven margen para crecer?
-La verdad es que sí. Puede que el mercado sea más complicado que antes, pero no es la única ciudad en la que existen estas limitaciones. Esto no tiene por qué impedirnos seguir trabajando.
Queremos ampliar nuestra presencia en Barcelona. Es un mercado más amplio, nuestro hotel de Poblenou ofrece un buen servicio a quienes quieren visitar la playa o desplazarse al centro de la ciudad. Por eso, empezaremos a estudiar oportunidades en zonas más periféricas.
También queremos aprovechar la flexibilidad de la que hablaba antes. Debido al elevado precio del suelo, por ejemplo, podríamos plantearnos construir un hotel sobre un supermercado. Este tipo de soluciones puede ayudarnos a mejorar la viabilidad económica de los proyectos. Barcelona es un mercado caro, pero no renunciamos a crecer, debemos ser creativos a la hora de encontrar las oportunidades adecuadas.
Travelodge Barcelona Poblenou
-¿Cómo está el negocio en Reino Unido respecto a nuevos hoteles?
-También es complicado. El coste de la financiación es elevado porque los tipos de interés son altos y podrían subir. Los costes de construcción además son elevados.
Probablemente, Reino Unido no tenga los mismos problemas con los precios del suelo que Barcelona, pero hay determinadas zonas y sectores en los que, durante periodos de tres o cuatro años, aumenta la competencia por los terrenos y las ubicaciones disponibles. A pesar de operar más de 600 hoteles en Reino Unido, seguimos contando con 300 ubicaciones objetivo.
El desarrollo inmobiliario es difícil en todas partes y en todos los sectores, no solo en el hotelero. Hablo con compañeros de otros ámbitos del sector inmobiliario y todos coinciden en que actualmente desarrollar nuevos proyectos es complicado.
-¿Cómo imaginas Travelodge España dentro de cinco años?
-Será una compañía más grande, con más hoteles. Creo que también seguirá contando con el mismo equipo de ahora, ofreciendo un excelente servicio al cliente. Eso es lo más importante para nosotros. Lo fundamental es el equipo que se encarga de ofrecer una grata experiencia.
-¿Qué han aprendido del mercado español?
-He aprendido muchas cosas, incluso algo de español [risas]. Pero la principal lección es que, para crecer en un mercado nuevo, se necesita más que una buena estrategia. Hay que conocer el terreno, identificar las oportunidades y para eso necesitas un equipo que sepa convertirlas en negocio. Y nosotros hemos conseguido un gran equipo.
-Para nosotros, España siempre ha tenido mucho potencial, con una demanda importante, tanto de ocio como de negocios. Pero para crecer de forma sostenible, debemos tomar las decisiones adecuadas y encontrar las ubicaciones idóneas. El mercado español todavía ofrece margen para incorporar más de 15.000 habitaciones en hoteles económicos de marca, y nuestros proyectos avanzan en ese camino.
