Recién aterrizado en un gigante como Telefónica, Marc Murtra transmitió dos mensajes al mercado: en primer lugar, el grupo precisaba de una revisión estratégica; en segundo término, el actual escenario de las telecomunicaciones en Europa exigía mayor agilidad en la toma de decisiones.
De la mano de ambos planteamientos y con una más que sólida ejecución, el ejecutivo cumple un año y medio al frente de la operadora. Un periodo de 18 meses que se ha caracterizado por cambios de calado en la compañía: desde buena parte de la cúpula directiva hasta la política de desinversiones. Sin olvidar aspectos igualmente relevantes como la estructura de la plantilla, la disciplina financiera y la postura de Telefónica en el mercado: de sujeto pasivo a actor relevante.
La base de todo reposa en el plan estratégico aprobado a comienzos de noviembre y que define a la perfección las líneas maestras de la compañía: solidez, disciplina financiera y crecimiento.
Diseñado a cinco años pero con el propósito de asentar los cimientos para toda una década, el programa Transform & Grow (transformar y crecer) otorga a la operadora las herramientas para ser más ejecutiva y operativa, eficiente, innovadora y menos compleja.
Fachada de la sede de Telefónica en Madrid
Para empezar, en este periodo el equipo que lidera Murtra ha sido capaz de articular la salida de prácticamente todos los mercados de Hispanoamérica en los que estaba presente. Una maniobra que Telefónica había planteado hace años pero que, hasta ahora, no había sido capaz de ejecutar, en buena parte por las rigideces de las que adolecía su operativa.
Así, en estos 18 meses la empresa ha acordado y completado las ventas de sus unidades en Argentina, Chile, Uruguay, Perú, Ecuador y Colombia. A la espera de cerrar la desinversión ya acordada en México, Venezuela es la única plaza de la región en la que permanece, con el compromiso de salir antes de 2030, cuando finaliza la vigencia del plan.
Las operaciones han permitido a Telefónica concentrar sus recursos y esfuerzos en cuatro grandes mercados. El liderazgo que ejerce desde hace tiempo en España y Brasil se ha visto acrecentado gracias al dinamismo comercial que exhibe el grupo. Mientras, los planes más ambiciosos para crecer llegan de la mano de Reino Unido, donde la compañía ha protagonizado la gran operación corporativa de este periodo, con la adquisición del operador de cable Netomnia por unos 2.300 millones.
El cuarto en discordia es Alemania, donde los esfuerzos de Telefónica se centran en la transformación de las operaciones para adaptarse al modelo de éxito que la empresa sigue en los otros mercados estratégicos. Una vez logrado, será el momento de abordar las opciones de crecimiento inorgánico, como ha ocurrido en territorio británico.
Precisamente, las desinversiones en Latinoamérica han permitido que Telefónica apuntale férreamente su disciplina financiera. El grado de inversión del que goza el grupo ha pasado de ser una característica más a uno de los activos más protegidos.
Al cierre del primer trimestre de 2026, la deuda financiera se situó levemente por encima de los 25.300 millones de euros, la más baja de los últimos cinco años.
Uno de los objetivos básicos fijados en el plan de Telefónica es reducir el apalancamiento financiero. A la llegada de Murtra, la ratio deuda/Ebitda rozaba las tres veces. La meta es rebajarla al entorno de 2,6 veces, al que ya se aproxima de forma paulatina desde la aprobación del plan.
Juan Azcue, director financiero de Telefónica / EP
El fin reside en que el endeudamiento no sea un lastre para la agilidad financiera de Telefónica. Aquella que requiere para cumplir con otro de los propósitos fijados por Murtra desde su llegada al sillón presidencial: que la compañía sea protagonista del proceso de consolidación que el mercado de telecomunicaciones europeo reclama desde hace tiempo.
Prácticamente hasta la obsesión y también desde el primer día, Murtra ha extendido por toda la operativa de Telefónica la necesidad de que el Viejo Continente deje de ser dependiente desde el punto de vista tecnológico de EEUU y China. Un escenario que pasa inevitablemente por llevar a cabo grandes inversiones que permitan desarrollar tecnología propia, en lugar de adquirir (y, por ende, depender) la producida por los dos citados bloques.
Cambios
De ahí que crecer a base de compras en Europa figure ahora como nunca en el ideario de Telefónica, con la vista puesta en adquirir la escala suficiente para poder afrontar los esfuerzos económicos que requiere esta estrategia.
Con todo, más difícil aun que diseñar e implementar el plan es hacerlo sin que ello repercuta en el cumplimiento de los objetivos fijados cada año por la compañía y expuestos al mercado. Telefónica fue capaz de hacerlo en 2025, pese a los numerosos cambios que requirió dejar al grupo preparado para afrontar el nuevo plan. Y marcha en la misma línea en este 2026, como prueba el hecho de que las cuentas del primer trimestre han permitido ratificar las guías comunicadas a los analistas para el conjunto del ejercicio.
En medio de esta dinámica, Murtra ha tenido espacio y tiempo para adaptar el equipo directivo a la nueva realidad de la compañía. Modificaciones en cargos muy relevantes, como el de consejero delegado (Emilio Gayo), director financiero (Juan Azcue), presidente de Telefónica de España (Borja Ochoa), consejero delegado de la división en Alemania (Santiago Argelich) o consejera delegada de Telefónica Tech (Sofía Collado).
Muchos cambios en poco tiempo. La Telefónica de Murtra no lo tiene para perderlo. De lo contrario, no sería capaz de cumplir con el compromiso que el ejecutivo asumió con los accionistas en la junta de 2026, la segunda como presidente: ser de las mejores ‘telecos’ de Europa en 2030; ser de las mejores del mundo en 2035.