Staffan Schüberg, CEO de Esteve
Staffan Schüberg (Esteve): ”No podemos permitirnos no estar en EEUU, concentra la mitad del mercado farmacéutico mundial”
Crónica Global conversa con el CEO de la farmacéutica catalana sobre la estrategia que ha seguido para conquistar su lugar en un sector dominado por gigantes
Más información: Esteve reduce su beneficio a 72 millones mientras refuerza su apuesta por la internacionalización
La farmacéutica Esteve opera en un sector dominado por grandes gigantes globales, pero ha logrado consolidar su propio espacio de crecimiento. Cerró 2025 con un beneficio de 72 millones de euros, un 4% inferior al de 2024, una caída que la catalana atribuye a la ausencia de ingresos extraordinarios registrados en el ejercicio anterior.
Sin embargo, la evolución operativa fue claramente positiva: la compañía alcanzó un ebitda de 151 millones, un 19% más, y unos ingresos de 828 millones, un 14% superiores a los del año anterior.
Con el consejero delegado Staffan Schüberg al frente, la estrategia de la farmacéutica catalana se apoya en dos grandes ejes: los medicamentos altamente especializados y la internacionalización.
En el primer caso, estos productos ya representaron cerca del 40% del portfolio en 2025, frente a apenas un 6% hace tres años. En el segundo, la compañía dio un paso relevante en 2025 en su expansión internacional con la adquisición de Regis Technologies en Estados Unidos.
Crónica Global analiza estos resultados con Schüberg, que lidera la empresa desde 2018.
Margarida Valls, Roser Gomila y Staffan Schüberg, tres miembros clave del equipo directivo de Esteve
- En un contexto de elevada incertidumbre geopolítica, en el que muchos países y empresas están reforzando su foco en el mercado interno, ¿cómo se explica esta apuesta por una estrategia de internacionalización?
Tanto el sector farmacéutico como el de los CDMO (Organización de Desarrollo y Fabricación por Contrato) son globales. Nunca podrás competir si te centras únicamente en un mercado específico, por eso hay que adoptar un enfoque global. El riesgo que se asume en el sector farmacéutico, las cantidades que se necesitan para obtener beneficios en el sector CDMO, todo ello habla un lenguaje global.
Nuestra apuesta por Estados Unidos tiene que ver con que, si lo analizas, el 50-55 % del mercado farmacéutico mundial se encuentra ahí. No podemos permitirnos no estar ahí, nos estaríamos perdiendo demasiadas oportunidades de crecimiento, y no somos capaces de reducir el riesgo del negocio de la forma adecuada.
"La gran mayoría de nuestros empleados están en el área de fabricación"
- Tres cuartas partes de sus ingresos ya provienen del extranjero, pero más del 60% de la plantilla está en España. Si siguen creciendo así, ¿seguirá teniendo sentido mantener esta proporción?
La gran mayoría de nuestros empleados están en el área de fabricación, dentro del negocio de CDMO. Por eso tenemos muchas plantas en España, especialmente en Cataluña, y también en China, donde el volumen de producción es muy elevado. Es ahí donde se concentra la mayor parte del personal.
En cambio, el número de personas dedicadas a ventas y a funciones administrativas en los mercados locales es muy reducido. Aunque las ventas se realizan en esos países, no necesitamos grandes estructuras comerciales, sino equipos pequeños y muy especializados.
Cuando hablamos de CDMO, el punto fuerte es claramente industrial. Y en el negocio farmacéutico, donde nos estamos moviendo hacia áreas mucho más especializadas, la necesidad de visitas médicas y de contacto directo con los profesionales es mucho menor.
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Antes, en el modelo tradicional, hacía falta muchos visitadores para dar a conocer los productos. Ahora, al dirigirnos a un número más reducido de especialistas, esa necesidad disminuye, y por tanto también se reduce el tamaño de las delegaciones comerciales en el mundo.
Esto es muy relevante porque permite, por ejemplo, cubrir un país como Italia con un equipo muy reducido, precisamente por ese nivel de especialización. Esa es la estrategia de la compañía: no buscamos tener estructuras comerciales grandes. En fabricación sí necesitamos mucha gente para asegurar la producción continua, 24/7, y para atender a los clientes, pero en el área de ventas no es necesario.
- Precisamente le iba a preguntar sobre las oportunidades que ofrece su estrategia de hiperespecialización.
Tiene varias ventajas. En primer lugar, el volumen que requiere cada mercado nos permite ser competitivos. En segundo lugar, muchos de estos productos no son lo bastante grandes como para despertar el interés de las grandes farmacéuticas, pero para una empresa como la nuestra sí son relevantes y marcan la diferencia, ya que nos permiten desarrollarlos, lanzarlos y ponerlos a disposición de los pacientes.
Es cierto que existe complejidad, pero una organización más pequeña la gestiona mejor que estructuras más grandes, que ya tienen su propia complejidad interna. Por eso, para nosotros es un punto óptimo: con recursos relativamente contenidos podemos ser competitivos frente a grandes compañías en nichos donde para ellas no es prioritario, pero para nosotros sí es estratégico.
Y, por último, claro, es también el ámbito donde hay más necesidades de pacientes todavía sin cubrir.
"En este momento, nuestro crecimiento vendrá de movimientos inorgánicos"
- Esteve destinó en 2025 49 millones a I+D y tecnología y 104 millones a CAPEX. ¿Les preocupa que el crecimiento actual se deba más a las adquisiciones que al desarrollo interno?
En este momento, nuestro crecimiento vendrá de movimientos inorgánicos. Ya tenemos un buen crecimiento de los productos que hemos adquirido, pero vamos a potenciarlo aún más mediante el crecimiento inorgánico. Si lo piensas bien, las opciones que tenemos son tomar los productos que gestionamos en el ciclo de vida, desarrollarlos, o comprar nuevas oportunidades de crecimiento. No contamos con investigación y desarrollo propios, lo que significa que las oportunidades tendrán que venir del exterior. Por eso seguiremos realizando adquisiciones inorgánicas de forma continua.
La directora financiera, Roser Gomila, puntualiza: En el negocio de CDMO, en cambio, crecerá de forma más orgánica. Aquí ya existe la capacidad industrial y se están incorporando nuevas plantas. Los dos negocios siguen trayectorias diferentes.
"Los sistemas de seguros y de reembolso a nivel global no están preparados para compuestos como los fármacos de pérdida de peso"
- ¿Cómo ha cambiado la industria farmacéutica en los últimos años? ¿A qué desafíos se enfrenta?
Creo que uno de los grandes cambios a los que se enfrenta la industria en este momento es que los sistemas de seguros y de reembolso a nivel global no están realmente preparados para compuestos como los fármacos de pérdida de peso.
El problema es que, de forma repentina, hay personas que no solo los necesitan por una indicación médica, sino también simplemente porque los desean. Y surge la cuestión de cómo se clasifica eso dentro de un contexto como el europeo. En Estados Unidos la situación está más adaptada, porque conviven un mercado público y uno privado, mientras que en Europa el sistema es fundamentalmente público.
El gran reto es cómo hacer que el sistema funcione en paralelo a esta realidad. Creo que veremos cada vez más productos de este tipo, que claramente responden a una necesidad médica, pero que también pueden responder a lo que podríamos llamar una demanda más de consumidor. El reto para los sistemas de reembolso es cómo separar ambas realidades. Es muy difícil integrar ambas dentro de un único sistema.
- Pero ese es un problema con el que no van a tener que lidiar ustedes, ¿verdad?
En Esteve no tenemos ese problema, no nos preocupa. Pero si le preguntas a Eli Lilly, si le preguntas a Novo Nordisk, ese es el problema con el que están lidiando ahora mismo.
