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Barcelona se consolida como el epicentro de una de las mayores operaciones del entretenimiento musical en Europa con el anuncio de una nueva fase de crecimiento del Reggaeton Beach Festival (RBF).

Así explicó la semana pasada Crónica Global en exclusiva cómo el mayor festival de reguetón del continente ha iniciado una etapa de profesionalización y ambición global tras renovar su estructura de gobernanza.

Esta nueva fase, junto a la celebración de una octava edición, está marcada por la incorporación a su capital de socios estratégicos de alto nivel, entre los que destacan el fondo de inversión Cerruti Capital 1881, con sede en Dubái, y el conglomerado internacional Vanquish Sports & Media Group.

Al frente de esta nueva estructura de gobernanza figura Andrés Tortarolo, nuevo CEO de RBF, encargado de liderar la expansión y la estrategia del proyecto.
RBF acaba de anunciar la entrada de dos fondos internacionales. ¿En qué momento vital estaba el festival para dar este paso y por qué ahora?

RBF estaba en un punto de madurez muy interesante, porque ya había demostrado su capacidad de convocatoria, su potencia como marca y su consistencia operativa en distintas plazas.

Cuando un festival llega a ese nivel, el siguiente paso lógico es pensar en estructura, en escalabilidad y en visión de largo plazo. Y eso no se consigue únicamente con pasión y trabajo duro; se consigue también con recursos, con planificación estratégica y con una gobernanza preparada para operar en un escenario internacional.

La decisión de hacerlo ahora tiene mucho que ver con el momento del mercado, con la evolución de la industria del entretenimiento y con la propia evolución del reggaetón y de la cultura urbana como fenómeno global.

Estamos en una etapa donde el público ya no consume solo música, consume experiencias, identidad, comunidad y narrativa. Ahora lo que hacemos es darle un marco más robusto para que pueda crecer de manera sostenible y con ambición global.

Se ha insistido mucho en que no es una venta, sino una construcción. ¿Qué cambia realmente con esta nueva estructura de gobernanza?
Lo que cambia es que el proyecto pasa a tener una arquitectura empresarial mucho más sólida, sin perder el espíritu con el que nació. A veces, cuando entra capital externo, se interpreta como una pérdida de control o como una ruptura con el pasado, pero en este caso es exactamente lo contrario.
Lo que se busca es fortalecer lo que ya existe y dotarlo de herramientas de gestión que permitan tomar mejores decisiones y anticiparse a los desafíos que vienen con la expansión.
Esta nueva estructura de gobernanza permite profesionalizar aún más la operación, optimizar procesos, mejorar la planificación financiera y, sobre todo, crear un modelo que no dependa de la intuición o del esfuerzo puntual de un equipo reducido.
Cuando una marca como RBF entra en esta etapa, el reto es crecer sin improvisar, y para eso necesitas una estructura que esté a la altura del tamaño del proyecto. Esto es construcción, porque estamos creando las bases para que RBF sea un activo cultural y empresarial relevante durante muchos años.
Asume el cargo de CEO en plena expansión. ¿Cuáles son las prioridades en el nuevo cargo?

Mi prioridad es consolidar el crecimiento con orden y con visión. En el mundo del entretenimiento es fácil caer en la tentación de crecer rápido, pero lo difícil es crecer bien, cuidar la experiencia, cuidar la reputación, cuidar la operación y cuidar la relación con el ecosistema de artistas, promotores, marcas y público.

En esta nueva etapa quiero enfocarme en reforzar la estructura interna para que el festival funcione como una compañía global, no solo como un gran evento.

Eso implica elevar el nivel de planificación, desarrollar equipos más especializados, profesionalizar aún más las áreas clave y construir un modelo de negocio diversificado que permita que RBF sea más resiliente ante los cambios del mercado.

Vanquish Sports & Media Group entra como socio estratégico. ¿Qué pueden hacer por RBF que antes no era posible?
Vanquish aporta una visión totalmente integral del entretenimiento y de la construcción de marca a nivel global. Venimos de trabajar con talentos, propiedades intelectuales, con audiencias masivas y con proyectos donde la estrategia comercial y el storytelling son tan importantes como el producto final. Y eso es algo que RBF necesita potenciar.
La diferencia es que ahora no se trata solo de hacer un festival cada vez más grande, sino de convertir a RBF en una plataforma con capacidad de generar negocio en múltiples verticales y territorios. Eso implica abrir puertas a marcas internacionales, estructurar acuerdos de patrocinio más sofisticados, construir contenido de alto valor que viva todo el año y diseñar experiencias que eleven el posicionamiento del festival.

Fotografía de uno de los conciertos del Reggaeton Beach Festival RBF

El reguetón ya no es solo música, es cultura, industria y negocio. ¿Cómo se capitaliza ese impacto cultural sin perder autenticidad?

La autenticidad es el activo más importante de cualquier proyecto cultural. Si la pierdes, pierdes el vínculo emocional con el público, y cuando eso pasa, ya no importa cuán grande sea tu presupuesto o cuán buena sea tu producción.

En el caso del reguetón, el desafío es aún mayor porque es un género que nació desde la calle, desde la identidad, desde lo popular, y su comunidad detecta inmediatamente cuando algo se vuelve artificial o forzado. La manera de capitalizar el impacto cultural es hacerlo desde el respeto y desde la coherencia.

No se trata de vender el movimiento, se trata de amplificarlo, de darle espacios mejores, de profesionalizarlo y de elevar la experiencia.

La gira 2026 confirma siete ciudades españolas. ¿España es ya un mercado consolidado para RBF o aún tiene margen de crecimiento?

España es un mercado absolutamente consolidado para RBF. La marca ya está instalada, el público responde de forma masiva y hay una relación emocional muy fuerte con la cultura urbana latina que se vive aquí.

Además, España es un punto estratégico para este tipo de proyectos porque funciona como puente natural entre Europa y Latinoamérica, tanto cultural como comercialmente.

Dicho esto, todavía hay mucho margen de crecimiento. No solo en términos de volumen, sino sobre todo en términos de calidad de experiencia, de desarrollo de nuevas líneas de ingresos y de evolución del formato. RBF tiene la oportunidad de convertirse en una referencia dentro del calendario cultural español, no solo como un festival, sino como un evento que marca tendencia y que genera impacto real en la industria del entretenimiento.

Mirando fuera: ¿qué mercados internacionales están en el radar a corto y medio plazo?
El radar internacional es amplio porque el fenómeno urbano es global, pero la estrategia tiene que ser selectiva y bien ejecutada. En Europa hay mercados con un potencial enorme por la presencia de comunidades latinas, por la demanda creciente de música urbana y por la capacidad de consumo de experiencias masivas.
Pero el foco más importante está en LATAM, mercados como México, Colombia y Argentina, sumado al mercado de US Hispanic, son plazas muy naturales para RBF si se entra con el socio correcto y con una producción a la altura.
¿Cómo se equilibra la presión por crecer ingresos con mantener precios accesibles para un público joven?

Ese equilibrio se consigue entendiendo que un festival masivo necesita ser inclusivo, pero también necesita ser sostenible. Si quieres mantener precios accesibles, tienes que ser muy eficiente en la operación y al mismo tiempo construir alternativas que permitan capturar más valor de aquellos que buscan una experiencia premium.

Cuando el producto está bien segmentado, puedes ofrecer un ticket base razonable y al mismo tiempo desarrollar zonas VIP, hospitalities, experiencias exclusivas y servicios adicionales que aumenten el ingreso medio sin castigar al público general. Para mí, ese es el modelo correcto.

Fotografía de una de las ediciones del festival CG

La magnitud del festival implica grandes concentraciones de público. ¿Qué aprendizajes en materia de seguridad habéis incorporado?

Cada año revisamos y actualizamos los protocolos incorporando los aprendizajes de la edición anterior, con un enfoque muy exigente en prevención, control de accesos, gestión de flujos y protección integral del público.

Diseñamos los eventos con esa premisa desde el inicio, adaptando los planes de seguridad a la magnitud de cada recinto y a las particularidades de cada ciudad en la que operamos.

Además, tenemos muy en cuenta el perfil de nuestro público. Entre un 62% y un 67% de las personas asistentes son mujeres, lo que nos ha llevado históricamente a ser especialmente rigurosos en las medidas de prevención, atención y actuación ante cualquier posible incidencia.

Habéis defendido que esta operación es ambición global. ¿Dónde te gustaría ver RBF dentro de cinco años?
Me gustaría ver a RBF consolidado como una marca global de referencia dentro de la cultura urbana, con presencia en varios mercados internacionales y con un modelo de negocio sólido y diversificado. Pero sobre todo me gustaría que siga siendo una marca respetada, auténtica y con una comunidad real detrás.