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Freixenet: la maldición de la empresa familiar

Carlos Díaz Güell
4 min

Han pasado 102 años desde que, como consecuencia de la boda de Dolors Sala Vivé con Pere Ferrer Bosch, se iniciara en Sant Sadurní d'Anoia la aventura del cava que hoy representa la marca Freixenet. Se trata de un negocio valorado en 500 millones de euros que se encuentra en el momento más delicado de su historia como consecuencia del cambio generacional, lo que hace buena la estadística que apunta a que solo un 10% de empresas familiares llegan a la tercera generación.

Hasta 2013, la empresa había mantenido un razonable equilibro como consecuencia del pacto entre los cuatro accionistas mayoritarios, los hermanos Ferrer Sala, equilibrio que se empezó a desmoronar con la desaparición de algunos de sus miembros.

La falta de información y la poca transparencia no permiten aventurar el proceso futuro, aunque la sociedad lleva unos años atravesando una delicada situación financiera

Las crónicas se encargan de señalar que el último acto tuvo lugar en el entierro de Carmen Ferrer Sala, una de las cuatro descendientes directas de los fundadores de Freixenet. De no haber fallecido Carmen, señalan las crónicas, la 'batalla' iba a librarse a campo abierto en un decisivo consejo de administración que tuvo que suspenderse para celebrar las exequias de la finada. Los Hevia Ferrer, los Bonet Ferrer y los Ferrer Noguer mantuvieron las formas en el funeral y mostraron su respeto por los cimientos de la familia, pero la jugada de ajedrez sigue en marcha y sólo falta poner una nueva fecha para certificar el jaque mate.

La falta de información y la poca transparencia no permiten aventurar el proceso futuro, aunque la sociedad lleva unos años atravesando una delicada situación financiera, que se ha venido a sumar a los diversos y divergentes intereses de cada parte, que hacen compleja la gestión en unos tiempos difíciles para la empresa y que quedan resumidos en sus resultados: reducción de sus beneficios en un 71%, hasta situarse en los 2,2 millones de euros, cifra ridícula cuando antes de la crisis se alcanzaban los 30 millones.

El equilibrio y la cordialidad mantenida entre los cuatro hermanos empiezan a desmoronarse y donde existía sintonía entre los 12 primos de la tercera generación, que aportan medio centenar a la cuarta generación, empezaron a surgir discrepancias sobre la estrategia futura del negocio en donde unos eran partidarios de vender y otros no.

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Parábola del avión:

El propietario del avión NO tiene que ser el comandante del mismo.
El hijo del comandante de hoy (que a lo mejor coincide con el propietario) NO tiene que ser el comandante de mañana.
Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante.
El sueldo del comandante, azafata o resto de la tripulación, no está en función del apellido.
El comandante no decide el trayecto ni los horarios de vuelo.
Es bueno hacer prácticas en el avión de otro.
Transmitir en herencia trozos de un avión es una mala herencia.
El comandante vuela siempre con el avión; el propietario sólo a veces.
Si los hijos del propietario viajan muy a menudo y sin pagar billete, el avión no será rentable.
En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, TODOS seguirán las órdenes del comandante.
Si el comandante no sirve, hay que sustituirlo.
La forma de volar SEGURO es tener al mejor comandante.

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¿Quién es... Carlos Díaz Güell?
Carlos Díaz Güell

Empezó en el periodismo escribiendo de economía cuando nació 'El País' y hoy sigue haciendo lo mismo. Entre las dos fechas, ha tocado todos los palillos de la comunicación: ha dirigido periódicos económicos, facultades de periodismo y se ha responsabilizado de la comunicación en la Administración Pública o empresas y entidades como Iberia o el Banco de España.