Menú Buscar

Adiós a un estilo de dirección

José Antonio Bueno
9 min

Pensaba reemprender mis colaboraciones tras el paréntesis veraniego escribiendo sobre el Brexit, la guerra comercial China-EEUU, el liderazgo de Macron, las no negociaciones para formar gobierno, el despropósito de vivir sin presupuesto ni estatal ni autonómico y la caída del turismo, especialmente el nacional, en Cataluña como otro regalo del procés. Pero estos temas seguirán vivos la semana que viene y las siguientes, por lo que prefiero dedicar mi columna al recientemente desaparecido Ferdinand Piëch, el ingeniero más brillante del siglo XX, a la vez que uno de los gestores más ambiciosos, duros y hasta maquiavélicos. Un perfil sin duda disonante con el buenismo que nos invade, la tendencia a enrasar por lo bajo y la búsqueda de atajos, y a quien, como a tantos otros, no debiera medirse con criterios de nuestra sociedad actual sino por sus logros, y éstos son muchísimos.

La tracción quattro de Audi, el motor TDI, el XL1 (un coche que consumía un litro de diésel a los 100 km), una “bestia” de 1001 caballos (Bugatti Veyron), el probablemente mejor coche de competición de la historia (Porsche 917/30), la utilización del aluminio para coches de serie y la soldadura láser en el cierre de la carrocería llevan su firma, al igual que la idea de crear el VW Phaeton, que aunque no tuvo el éxito comercial deseado, sirvió de base para toda una generación de Bentleys, culminación del concepto de plataforma de un coche. Es sin duda este concepto el que ha permitido desarrollar un grupo con 12 marcas, 13 con la nueva marca Cupra, de manera rentable a pesar de obsesionarse con la calidad como ningún otro conglomerado. Y para Piëch, la plataforma de un coche la forman las piezas que el cliente no podría ver, tocar ni sentir y, por tanto, eran susceptibles de ser compartidas. Fue en su etapa de Audi donde primero puso en marcha esta teoría, hoy la han adoptado todas las marcas, y es la base del concepto modular eléctrico (MEB) que servirá de base para al menos 22 coches eléctricos diferentes.

Piëch deja tras de sí prodigios técnicos, productos para la historia, un grupo sostenible financieramente y, sobre todo, obsesionado por el producto, la calidad y la excelencia. Al más humilde utilitario se le exige la misma calidad que a la más potente de las berlinas, y míticas son las pruebas de conducción en condiciones extremas de frío y calor a la que no solo sometía a sus vehículos, sino también a sus directivos, fuesen o no ingenieros, para que sintiesen en persona lo que era conducir sus coches. Esta herencia se traduce en la transformación de un grupo que cogió al borde de la bancarrota y hoy es líder mundial de ventas, con casi 11 millones de coches vendidos al año, 660.000 empleados, una facturación que le colocaría en la posición 40 de los 200 países del mundo ordenados por su PIB, por delante, por ejemplo, de Portugal. Y sobre todo muy rentable, a pesar de invertir como nadie en el futuro, a la vez que sigue absorbiendo unos tremendos sobrecostes por el escándalo del dieselgate.

Si sus logros como ingeniero dan para llenar páginas y páginas, su estilo de gestión no se queda atrás. Líder carismático, tremendamente exigente con él y con sus colaboradores, a quienes apoyaba, pero también fulminaba cuando creía que no estaban a la altura. El fin de su fiel escudero Winterkorn con motivo del dieselgate es, sin duda un ejemplo de un estilo de gestión que algunos califican de tiránico, cruel o maquiavélico, pues son famosos sus equilibrios con la parte social y el Estado de Baja Sajonia para poner o quitar directivos o realizar operaciones corporativas.

Su vida personal no se queda atrás en su perfil de persona diferente. Con, al menos, 12 hijos de cuatro mujeres diferentes, entre ellas la ex mujer de su primo, a quien posteriormente dejó por la que entonces era la institutriz de sus hijos, y hoy es su viuda. Pero a esta convulsa vida sentimental se añade su enfrentamiento con sus primos, los Porsche, a quienes derrotó en una operación tremendamente hábil, logrando integrar a Porsche en el grupo Volkswagen.

Su relación con España fue, como todo en su vida, intensa. Poseía una finca en Tenerife que, según la leyenda que le rodeaba, era la más productiva de las islas. Pero más allá de sus inversiones, SEAT fue durante tiempo una de sus preocupaciones, porque fue la filial que más le costó enderezar. Cuando Piëch asumió la presidencia de Volkswagen todo era faraónico, y ruinoso, en el grupo, incluida la entonces recién inaugurada planta de Martorell, financiada en marcos sin seguro de cambio, con una peseta que se devaluó varias veces y encareció el ya excesivo coste en más de un 30% en pocos meses. Un agujero que se llevó por delante a muchos directivos de una SEAT que, además, tenía que reubicarse tras la compra de Skoda, un drama. Mucho se habló de filias y fobias, pero un luchador como Piëch nunca se rindió, entre otras cosas porque dos de sus más estrechos colaboradores, primero Arriortua y luego García Sanz, defendieron SEAT como nadie desde sus altísimos puestos en Wolfsburgo. Se probó “germanizar” SEAT, se trajo a un brillante ejecutivo belga que, para desgracia de SEAT, se marchó a Renault sin culminar su misión. El gran Pischetsrieder dejó la presidencia de BMW para presidir el grupo Volkswagen, pero antes fue presidente de SEAT, el gran diseñador italiano Walter da Silva también entró en el grupo a través de SEAT... Muchas pruebas con poco éxito, pero siempre dando nuevas oportunidades, hasta que el actual presidente, Luca de Meo, ha sabido encontrar la tecla que hace que SEAT crezca, sea rentable y mire al futuro con ilusión. Sin duda, el tesón y la paciencia de Piëch por solucionar “el problema SEAT” son parte de los fundamentos del éxito de hoy. Probablemente, alguien menos adverso a aceptar una derrota se hubiese rendido antes de encontrar el camino del éxito por el que hoy transita SEAT. No hay otro ejemplo de paciencia infinita en la vida de Piëch que SEAT.

La vida y obra de Piëch da no para una película, sino para toda una serie en Netflix. Probablemente habrá quien le critique por el dieselgate, por su estilo de gestión, por su comportamiento de macho alfa o, simplemente, por ser extraordinariamente brillante y dedicar su vida al ahora demonizado sector del automóvil. Pero su legado es espectacular, a la altura del creador del motor de combustión interna, Gottlieb Daimler, del padre de la producción en serie, Henry Ford, o cambiando de industria, del visionario y transformador Steve Jobs. Con él acaba una manera de gestionar, pero empieza el mito. Descanse en Paz.

Artículos anteriores
¿Quién es... José Antonio Bueno?
José Antonio Bueno

José Antonio Bueno es ingeniero de formación y consultor de profesión, conocedor de la realidad empresarial catalana, española y europea. Ha realizado proyectos en dos sectores fundamentalmente, automoción y servicios financieros, si bien su especialidad en la gestión de procesos de adquisición y compra de empresas le ha hecho conocer otras realidades empresariales. En verano de 2017 inició un nuevo proyecto empresarial con varios socios nacionales e internacionales, tratando de aunar su bagaje como consultor con el análisis avanzado de datos, dándole un nuevo enfoque a sus servicios coherente con la realidad digital que nos rodea.