¿La banca como la conocemos está en vías de extinción?

Los challenger banks tendrán la última palabra ya que quien controla el acceso a lo clientes puede decidir qué y cómo hacerlo

Una cola de clientes ante una ventanilla bancaria / EFE

Una cola de clientes ante una ventanilla bancaria / EFE

Hoy en día, es muy habitual el debate en torno a los retos a los que hace frente la banca tradicional, sobre todo en un mundo donde cada vez ganan más peso las fintechs y proveedores de servicios financieros que parten de cero poniendo al usuario en el foco de todo, se centran en la tecnología y carecen de estructuras de costes infladas.

No solo estamos viviendo una época en la que se produce una desagregación de servicios (por verticales) que históricamente han estado exclusivamente ofrecidos por bancos, sino que, yendo un paso más allá, existen algunas entidades que han cogido esa desagregación para volver a agregar servicios y crear productos transversales que cubren un gran número de productos bajo un mismo paraguas. Estas empresas, llamadas en la jerga sectorial "challenger banks", han pasado a la primera línea de la actividad bancaria de nuestro país - sobre todo aquellos llegados del Reino Unido o Alemania (favorecidos por el “passporting” de licencias de dinero electrónico o, en algunos casos, incluso de licencia bancaria propia)- y han entrado con fuerza y tienen un crecimiento exponencial. Algunos lo ven como algo pasajero, otros como una verdadera revolución que podría acabar con el sector bancario tal y como lo conocemos.

Si bien es difícil predecir dónde acabará el sector en 5, 10 o incluso 20 años, es innegable que la amenaza de los challenger banks es real, sobre todo en una coyuntura de tipos bajos como la actual donde los márgenes de intermediación son cada vez más exiguos y donde, a nivel estructural, los cambios tecnológicos potenciados por innovaciones en medios de pago, seguros, blockchain, automatización de servicios / roboadvisory hacen temblar los cimientos, hasta hace poco estables de las actividades de retail banking (orientadas a cliente particular) de los bancos.

Existen al menos 3 factores que hacen que los challenger banks puedan tener una ventaja competitiva notable y sostenible a medio plazo frente a la banca:

  1. Piensan como empresas tecnológicas y no como bancos. Así, empresas como Revolut, Atom, Monzo, etc. nacen como startups innovadoras y centran su propuesta de valor en la tecnología. Carecen de infraestructura física (no tienen sucursales) por lo que se pueden mover más rápido, sacar productos y testearlos en semanas o incluso días, y en muchos casos son expertos en crear interfaces y experiencias de usuario más adaptadas a los tiempos. El centro de todo lo que se crea es el usuario final y no la cuenta de resultados.

  2. Hay una creciente proporción de la población que jamás ha sido bancarizada y que habla un idioma diferente al de los bancos . Este segmento de la población (la generación Z, nacida a partir de 1995) es verdaderamente nativo digital ya que desde su niñez usan internet, son autodidactas y nada de la tecnología les es ajeno. Este grueso de la población se mueve en Snapchat, en Whatsapp, en Instagram y cualquier experiencia de uso que sea más complicada no será adoptada. Los bancos generalmente no se han caracterizado por crear productos intuitivos, sencillos de entender y modernos. Los challenger banks sí (no hay más que constatar la edad media de los challenger banks que suele estar en torno a los 25 años por lo que se puede argumentar que están creando productos para sí mismos).

  3. La propuesta de valor se basa en la sencillez de contratación y la ausencia de comisiones y, en general, cuentan con un elemento diferenciador único muy atractivo que actúa de gancho. Esto implica que una cuenta abierta en un challenger bank no implica tener que cerrarse otra cuenta en otro banco. El modelo con el que han competido los bancos tradicionalmente basado en suma cero o portabilidad (1 cuenta abierta en un banco implica el cierre en otro) no es válido para los challenger banks puesto que se pueden usar para cosas muy concretas y la inexistencia de comisiones implica que se puede crear una cuenta como algo complementario. Por ejemplo, productos como Revolut se basan en ofrecer los mejores tipos de cambio del mercado y en no cobrar comisiones de tipo de cambio. Por lo tanto, es un producto muy útil cuando se viaja o se va de vacaciones, siendo compatible con la cuenta del día a día - por lo menos inicialmente -. Este servicio o Unique Selling Proposition (USP por sus siglas en inglés) tiende a hacer de gancho (a veces incluso a pérdida en términos unitarios a corto plazo) para luego generar mayor retención y uso prolongado en el tiempo. Esto viene de la mano de la introducción de nuevos productos que se adaptan a estas necesidades de uso. Al ser empresas basadas en la creación desde cero, pueden entender mucho mejor a sus clientes y simplemente desarrollar productos que vayan a generar uso y monetización, en lugar de partir de productos estándar e intentar hacer venta cruzada por cualquier vía.

Dicho eso, y viendo las grandes ventajas de los challenger banks con respecto a los bancos tradicionales, en España existen ciertos elementos que pueden proteger a la banca tradicional ante la amenaza de los challenger banks, al menos en el corto plazo.

Por un lado, en España existe una muy fuerte bancarización con respecto a los países de nuestro entorno (aproximadamente un 98% de la población por encima de 15 años es titular de una cuenta bancaria). Este ratio pone de manifiesto el gran poder y barreras de entrada que aún detentan los bancos tradicionales. En muchos caso, incluso, estos productos bancarios están contratados con severas condiciones de permanencia, ligados a nóminas y otros flujos de entrada que dificultan el cierre o la portabilidad de los mismos a otras entidades. Por otro lado, en lo que respecta la capacidad de defensa de dichas barreras de entrada, España cuenta con una peculiaridad adicional con respecto a los países de nuestro entorno y es que, históricamente, mucha de las operativa se han realizado en sucursales. Así, el número de sucursales por 10.000 habitantes en España es de cerca de 7, en comparación con las 5,7 de Francia, las 5 de Italia, las 3,5 de Alemania o las 1,7 de Reino Unido. Eso implica que, hasta cierto punto, los bancos aún controlan una gran parte de la distribución de producto y que el punto físico sigue siendo visto en España como la vía de entrada. A día de hoy en España cerca de 17 millones de personas usan productos de banca digital. A largo plazo, el gran reto de los challenger banks será cambiar los hábitos en esa primera contratación y dejar obsoletas las redes de oficinas ya que, si no se ha abierto una cuenta en una sucursal y se necesita acudir a ella para tener acceso a más productos, ¿cuál es su finalidad? Se convierten, pues, en un stock en capital humano e inmobiliario totalmente depreciado.

Por lo tanto, los próximos años se antojan muy interesantes. Uno podría argumentar que el verdadero debate no es si los bancos van a cambiar, sino más bien cómo. Se abre pues un periodo no tanto de extinción pero sí de verdadera y completa adaptación y transformación. Los grandes bancos retendrán, en el corto plazo, parte de su cuota aunque con clientes cada vez menos fieles y las alianzas entre bancos tradicionales y challenger banks irá en aumento, sobre todo a medida que aumentan el número de cuentas creadas. Los bancos tradicionales, sobre todo los pequeños y medianos, probablemente buscarán monetizar los clientes de los challenger banks para proveer servicios tradicionales (el negocio bancario más tradicional es el de prestar dinero). Se trata, por tanto, de un modelo casi de marca blanca mediante el cual el challenger bank pone la tecnología y la capa de cara al cliente y el banco tradicional pone el capital.

Pero en eso, los challenger banks tendrán la última palabra ya que quien controla el acceso a los clientes puede decidir qué y cómo hacerlo. La evolución del sector promete ser apasionante en los próximos años.

 
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